Hoy 
El que ha usado asesores sabe que hay asesores y asesores. Desafortunadamente, en muchos casos, para el asesorado, la mayoría de los consejos y recomendaciones que oye, son los que quiere oír, no los que el experto considera correctos o mejores. Este es un fenómeno universal, del que parece que pocos jefes y menos consultores pueden sustraerse.
En su libro Adapt: Why Success Always Starts with Failure (Adaptátese: Por qué el éxito siempre comienza con fracaso), de Tim Harford, se incluyen muchos ejemplos y amplios análisis de distintos países. Podemos tomar algunos de ejecutivos dominicanos que se dejan sorprender con los piropos de sus seguidores a los que mandan por detrás a alabarlos.
En ciertos regímenes el asesor entra en serias dificultades. El ingeniero ruso de 26 años Peter Palchinsky fue enviado por el zar a estudiar las minas de carbón. Este señor, ni corto ni perezoso, hizo su trabajo. Ciertamente, determinó los inconvenientes que disminuían la producción: desde que dormían 60 mineros en una habitación, hasta que no tenían herramientas adecuadas. Por el dossier que preparó amaneció en Siberia estudiando asuntos menos sensibles políticamente. Desafortunadamente, ahí tampoco cuadró; entonces lo pusieron a dar clases pero sus exámenes eran muy duros y no tenían en cuenta a los hijos de los grandes señores. ¡Otra piedra en su camino! Sin embargo, Palchinsky quería ayudar a Rusia, viajó por Europa Occidental estudiando sus avances, coleccionó un gran cartapacio con las técnicas que podrían cambiar la industria de su país; las publicó.
Su testaruda honestidad continuó durante los gobiernos soviéticos que eran distintos al zarismo. Palchinsky era una voz clamando en el desierto, nadie la hacía caso. Años después se determinó que en la sociedad soviética había muchas personas creativas pero el atraso de Rusia se encadenaba con una inhabilidad patológica a experimentar con asuntos como los propuestos por Palchinsky, quien en 1929 fue fusilado.
La sabiduría convencional apunta a que para problemas complejos se recurra a más de un asesor. El uso de varios, tan diferentes como puedan ser dentro de los límites de la cordura, le asegura al ejecutivo que, por lo menos, oirá distintas posibilidades de solución que iluminen el tema desde distintos ángulos. No obstante, hay casos especiales en que los jefes no les gusta oír la discusión de ideas.
En los Estados Unidos de América el presidente Johnson está considerado el político que tenía el más astuto manejo del Congreso. El hombre que logró aprobar lo relativo a los derechos civiles de los negros (American Civil Liberties Laws), pero quien además, para su relego a un plano inferior, heredó la guerra de Vietnam y no supo manejarla.
A la muerte del presidente Kennedy, éste había comprometido fuerzas militares en Vietnam; su gabinete tenía una superestrella según se veía en esos tiempos: Robert McNamara. El Secretario de Defensa se llevaba la gloria de haber introducido en el Pentágono: análisis matemáticos, ingeniería de sistemas y técnicas modernas similares, que lo hicieron el darling de la prensa estadounidense y no cesaban de alabarlo.
Al subir a la presidencia Lyndon Johnson, tras el asesinato de J. Kennedy, cambió la filosofía de la Casa Blanca. Johnson exigía que las opiniones de sus colaboradores y subalternos le llegaran consensuadas. Por tanto, lo relativo a Vietnam se discutía y manejaba en el Pentágono bajo la dirección del Secretario McNamara, quien presentaba a Johnson la opinión ganadora. Desde luego, el presidente era un hombre inteligente y experimentado, con una larga vida política, por tanto, tampoco aceptaba todo lo que le presentaba el Secretario, también, de vez en cuando, consultaba a C. Clifford. No obstante, las opiniones que llegaban hasta el presidente, por muy savias que fueran, estaban filtradas y depuradas, lo privaban de oír algunas, quizá discrepantes que, a lo mejor, su mente política atormentada por la indomable voluntad vietnamita de continuar atacando, sin importarle el número de bajas, quizá hubiera reaccionado de otra manera.
