Cayo Julio César quería conquistar el mundo. Su contemporáneo y rival Marco Tulio Cicerón, el senador romano, fue menos ambicioso, queriendo simplemente ser uno de los mejores oradores de sus días.

Aunque las comparaciones son crudas y lejos de ser exactas, César y Cicerón me recuerdan a los dos mandatarios más poderosos de la industria europea de gestión de fondos: Martin Gilbert de Aberdeen Asset Management (César) y Michael Dobson de Schroders (Cicerón).

La comparación no es un ejercicio frívolo, ya que va al centro de sus diferentes estrategias. Gilbert quiere conquistar el mundo, aunque a través de la adquisición en vez de la invasión, mientras que Dobson está feliz de hacer crecer su empresa de manera más gradual y orgánica y probablemente sea feliz, como Cicerón, si logra el objetivo más modesto de ser recordado como una de las mejores personas dentro de su profesión elegida.

Para poner picante a la comparación, Gilbert y Dobson son como la tiza y el queso en casi todos los sentidos. Gilbert es pequeño y listo. Dobson es alto, fino y cortés. Gilbert es un clásico foráneo, que crece en Asia y luego en Aberdeen, Escocia. Dobson es un local clásico, educado en Eton y luego Cambridge. Gilbert es fuerte y, sin duda, extrovertido. Dobson es encantador, pero puede ser tranquilo y distante.

Pero es su diferencia sobre la estrategia -el crecimiento adquisitivo versus el crecimiento orgánico- eso es lo más interesante desde el punto de vista comercial. Se trata de un debate que se metió con fuerza en el centro de atención la semana pasada por la adquisición de parte de Gilbert de Scottish Widows Investment Partnership, que catapultó a su grupo Schroders a convertirse en la mayor compañía de inversión independiente en Europa.

Entonces, ¿cuál es la mejor estrategia y qué significa para los fondos que manejan estas dos potencias? En primer lugar, el tamaño importa. Gilbert tiene razón en reconocer esto. En la compra de Swip, él había impulsado los activos de Aberdeen bajo gestión hasta £336 millardos (US$543 millardos).

Esto es importante, ya que pasar el umbral de US$500 millardos capta la atención de los grandes grupos de consultoría de Estados Unidos, los porteros para los clientes institucionales de Estados Unidos que Aberdeen quiere atraer en la próxima etapa de su desarrollo.

En segundo lugar, Aberdeen necesita diversificar. Su actividad se concentra demasiado en sus productos de mayor éxito como son las acciones globales, acciones de mercados emergentes y acciones del mercado asiático.

Esta compra ha reforzado de inmediato su negocio en sus áreas débiles de ingreso fijo y de propiedades. Más significativo aún es que Aberdeen consigue el negocio de soluciones de Swip, que asesora a los clientes de las avenidas comerciales de Reino Unido. Al comprar Swip, su base de clientes de Reino Unido ha aumentado hasta un 55 por ciento de los activos gestionados desde un 27.5% en un movimiento ordenado.

Pero también hay desventajas. Las adquisiciones pueden crear inestabilidad. Se necesita tiempo para integrar un gran negocio como Swip. Gilbert estima que la integración tomará dos años. Se trata de un período de incertidumbre que podría incitar a algunos inversionistas a retirar el dinero debido a las preocupaciones de que el difícil negocio de igualar los sistemas de TI y los inevitables recortes de empleo puedan afectar el rendimiento de las inversiones del grupo.

Schroders, por el contrario, es un modelo de estabilidad. Con excepción de la adquisición de Cazenove Capital, Dobson se ha concentrado en gran medida en el aumento de la red de distribución de Schroders, mediante el desarrollo de las relaciones con bancos privados de todo el mundo.

Esto ha ayudado al grupo a crecer orgánicamente y extendió su alcance a nivel mundial. Los grandes fondos de pensiones tienen más probabilidades de irse con Schroders por su solidez.

En términos de selección del fondo, es por tanto más que un juego de azar con Aberdeen, aunque sólo una persona tonta descartaría totalmente las posibilidades de finalmente conquistar el mundo de la gestión de activos de Gilbert, aunque sí tiene mucho camino por recorrer para llegar a los $4.1trillones manejados por BlackRock.

Sin embargo, de una cosa estoy seguro. Gilbert no va a terminar como el César. Sus leales lugartenientes, Andrew Laing (director ejecutivo adjunto), Bill Rattray (director financiero) y Hugh Young (director global de acciones) es poco probable que traicionen a su jefe. A diferencia de Brutus y Cassius, no habrá cuchillos desenvainados en la sala de juntas.