En noviembre de 2010, mientras negocios de toda clase cerraban sus puertas, Forever 21 abría una nueva tienda en la Quinta Avenida de Nueva York. A contracorriente, la marca precursora del fast fashion crecía y llevaba la moda rápida a los espacios más grandes en las mejores ubicaciones.
Durante los siguientes años la expansión fue frenética: en 2012 inauguró en Hong Kong su tienda más cara con un alquiler mensual de un millón 400 mil dólares. Y ni siquiera era la tienda más grande de la compañía, esa era un establecimiento de casi 1,400 metros cuadrados en Fresno, California.

El ritmo de aperturas y cortes de listón llegó a Londres, Ciudad de México, Praga, Varsovia, Bucarest, Beirut, Tokío, Shanghái, Beijing, Manila, Río de Janeiro, Santiago, Ciudad del Cabo, Sidney.

En su apogeo, en 2014, la compañía generó unos US$4 mil millones en ingresos. Mucho mundo y mucho dinero pero al interior, Forever 21 era hermética y jerárquica, 99% propiedad de Do Won Chang y su esposa, Jin Sook, quienes fundaron la empresa en Los Ángeles en 1984, a pocos años de haber llegado de Corea del Sur.

Ahora sabemos que ya desde 2016, cuando el matrimonio Chang operaba 522 tiendas en Estados Unidos y más de 200 en otros 43 países, había problemas. Las ventas no crecieron ese año, las tiendas internacionales de alto perfil no eran rentables y la compañía cerró discretamente algunos locales y achicó su espacio en otros. Explorando un segundo frente, en 2017 lanzó Riley Rose, un emporio de belleza y estilo de vida con productos surcoreanos. Aunque la propuesta era buena, la competencia también lo era, y esas tiendas también perderían dinero. A principios de 2019, Forever 21 vendió sus oficinas centrales en Los Ángeles por US$166 millones. Para el verano no tenía casi dinero.

La bancarrota, que se produjo en septiembre, fue el resultado de años de malas decisiones y una falta de comprensión fundamental, no solo del cambio que atravesaba el comercio minorista, sino también de sus convenciones. Forever 21 abandonó Canadá y Europa, y se está replegando en Asia y América Latina. En Estados Unidos cerrará 111 tiendas. Si sobrevive, será con menos establecimientos, menos empleados y ambiciones más manejables. Pero ese futuro más modesto probablemente depende de que los Chang cedan el control. Si no lo hacen, puede que Forever 21 no tenga siquiera futuro.

Durante mucho tiempo, la pareja controló todo, el señor Chang supervisaba las operaciones y la señora Chang seleccionaba la mercancía, asistidos por otra pareja coreano-estadounidense, Alex y SeongEun Kim Ok, quienes tienen el uno por ciento restante de la participación de la compañía. Para 2009, dos nuevos miembros se unieron a ese círculo íntimo: las hijas de los Chang. Linda, quien estudió negocios en la Universidad de Pennsylvania y se hizo cargo del marketing y Esther, la hija menor y egresada de Cornell, vicepresidenta de Merchandising.

Aunque Forever 21 no permitió que ninguno de sus ejecutivos fuera entrevistado para este artículo, la declaración de bancarrota es por sí misma reveladora; asimismo, más de una docena de personas compartieron sus relatos sobre trabajar en o con la compañía. Hay fuentes que mantenemos anónimas por los acuerdos de confidencialidad que firmaron.

La esencia misma de la moda rápida exige que la ropa sea del momento, un reflejo menos costoso de un estilo actual, pero no una réplica exacta. A pesar de ello, en los últimos 20 años, diseñadores como Diane von Furstenberg, Anna Sui y Gucci, han presentado al menos 250 casos en un tribunal federal acusando a Forever 21 de robo de propiedad intelectual. La manera en que enfrenta esos litigios ha sido, habitualmente, llegar a un acuerdo. Es raro que alguna pieza de ropa en Forever 21 cueste más de 60 dólares y la mayoría se vende por mucho menos. Pero ser trendy y barata no basta, también debe ser moda rápida. Para saciar la avidez de novedad, sus tiendas exhibían ropa nueva casi a diario, lo que atraía a los clientes, algo bueno para Forever 21 y para los centros comerciales. La firma, por otro lado, no puso mucho esmero en la experiencia de la compra en línea, lo que era malo para la compañía pero, nuevamente, bueno para los centros comerciales.

A medida que los Chang pasaron de una tienda a diez, y luego a cien y a casi ochocientas, crearon una cultura en la que la autoridad descansaba en unas pocas manos. El Sr. Chang supervisaba los gastos y Sra. Chang autorizaba cada prenda. Las interacciones entre los departamentos eran limitadas y la información se compartía a cuentagotas. Algunos exejecutivos no recuerdan que Do Won Chang haya pasado una sola vez a su oficina o les haya enviado un correo electrónico. Los dueños parecían inaccesibles. Los empleados rara vez los veían. Los Chang confiaban en un pequeño grupo de personas, la mayoría de ellos coreano-estadounidenses o miembros de su iglesia evangélica. Tener un alto cargo tampoco daba certidumbre, a veces los ejecutivos eran despedidos o degradados sin mucha justificación. Era, dice uno de ellos, como estar en un reality show coreano.

“Era un negocio que, francamente, no creo que estuviera particularmente bien administrado. Pero se las ingeniaron para funcionar por un buen tiempo”, dice Neil Stern de la firma de consultoría minorista McMillanDoolittle.
Como muchos en la industria, notó la alta rotación en los ejecutivos de la compañía. “Es difícil entrar en un negocio familiar, porque, al final del día, ¿cuánto control puedes tener?”

Los Chang soñaban con convertir a Forever 21 en una tienda departamental en un momento en que ese concepto estaba dando señales de agotamiento. La empresa se mudó deprisa a espacios vacantes en Chicago, Houston, Las Vegas, Filadelfia y docenas de otras ciudades en Estados Unidos. Buscando locales con gran espacio y los dueños de los centros comerciales les entregaban lo que pedían.

Pero llenar esos grandes espacios resultó ser mucho más difícil de lo que anticiparon los Chang. Y operar en docenas de países en seis continentes requería experiencia que no tenían. En el apogeo de la compañía, apenas 20 personas en Los Ángeles dirigían el imperio. Y las proyecciones de ventas anuales parecían basarse más en los instintos que en los datos. Un año ordenaban demasiada mercancía y, al siguiente, muy poca: en la declaración de bancarrota esto fue denominado “el efecto péndulo”. En 2018 ordenaron demasiado. Los gerentes de las tiendas se quejaron de que sus almacenes no podían albergar los lotes diarios. Algunos apilaban las cajas de ropa en los probadores.