Tim Harford publica en su libro: Adapt:….., citado en el anterior, que la invasión de Iraq fue concebida con enorme incompetencia. Pregunta cómo ese fiasco ha persistido tanto tiempo, para responder, relata la conferencia de prensa del día después de Acción de Gracias del 2005, diez días posteriores a la masacre de Haditha. La presidían Rumsfeld y el general Pace.

En la conferencia, los periodistas notaron la renuencia de Rumsfeld a llamarlos “insurgentes” y le preguntaron por qué no usaba esa palabra, el secretario de Defensa contestó que había disfrutado una epifanía en acción de gracias y se había dado cuenta que: “ese era un grupo de gente que no merecía la palabra “insurgente””. El comportamiento orweliano de Rumsfeld no se quedó ahí, percoló a substratos inferiores de mando que no se atrevían a decir que se necesitaba una estrategia “anti-insurgente”. Esta negación de la realidad llevó a Donald Rumsfeld a rehusar los consejos de hombres que entendían la situación de guerra mejor que él. 

La falta de adaptación a la situación sobre el terreno que sus generales Pace, Abizaid y otros conocían bien, lo cegó y llevó a no solo ignorarlos, sino además, a imponer sus decisiones y criterio. La ofuscación estadounidense solo empezó a corregirse con la designación del general Petraeous como jefe militar. El cuadro de Rumsfeld y sus generales, cuando un ejecutivo ignora la opinión experta de sus generales o asesores ocurre con más frecuencia de la deseada, en ocasiones tiene éxito, sin embargo, la más de las veces fracasa.

Los sicólogos y economistas Daniel Kanehmann y Amos Tversky, a quienes hemos citado varias veces en artículos anteriores, en su clásico análisis de la psicología de los riesgos dicen: “Una persona que no está en paz con sus pérdidas es probable que acepte situaciones muy riesgosas que de otra manera serían inaceptables para él”.

La firme determinación de Donald Rumsfeld y su obstinación a aceptar su error de enfoque es la respuesta instintiva del ser humano, la correcta, no obstante, es aceptar el fracaso y cambiar de dirección. El refrán: “Aprender de sus errores” es sabio, aunque muy difícil de aplicar, lo usual es mantenerse dando coces contra el aguijón.

Los dominicanos tenemos especial dificultad en aprender de nuestros errores, los vivimos y repetimos diariamente: El que es descubierto haciendo una travesura, en vez de pedir perdón, se incomoda contra quien lo puso en evidencia. El caso de los políticos es desafortunadamente memorable, meten la “pata” y no hay forma que lo reconozcan, no hablo ya de decir públicamente: “Me equivoqué”. Sino en sus planes y acciones, en su interior. Pierden unas elecciones y continúan con los mismos procedimientos, pierden y pierden pero continúan siendo dirigentes “máximos” o “mínimos”, ahí están hasta que pasan a mejor vida. La desgracia mayor para la carrera política de un dominicano es entrar en un partido donde hay un gran líder, un gran roble; cuánto más, si por casualidad tienen aproximadamente la misma edad o el gran líder es longevo. ¡Canas verdes le saldrán!

Obviamente, la testarudez política afecta la persona pero lo que es más importante, incide en el país puesto que mantienen en vigencia métodos equivocados, fracasados, sin que haya esperanza de una corrección de rumbo o prueba de soluciones alternativas. Y vamos de Malpica a Quevedo y de Quevedo a Malpica, dale que dale.

Mientras más complejos son los problemas, más efectivos son los procedimientos de prueba y error pero ya sabemos que van en contra de nuestros instintos y de la manera como tradicionalmente organizamos el trabajo. Los expertos recomiendan tres pasos para adaptarse con éxito: Pruebe cosas nuevas esperando que alguna de ellas fracasará, asegúrese de que podrá sobrevivir el fracaso porque será frecuente y asegúrese de darse cuenta cuando fracasa. Estos pasos son aparentemente sencillos pero son formidables.

El líder de una organización o un gobierno tiene la ventaja de que puede ver el panorama completo, por tanto, se le facilita hacer buenas decisiones y si los que lo rodean tienen conciencia y comparten sus metas, las estrategias se llevarán a cabo exitosamente.

Sin embargo, no hay líderes infalibles y como señaló el genio militar prusiano von Clausevitz: “Ningún plan sobrevive el primer contacto con el enemigo”. 

Cuando un jefe falla, K. Schulz describe en su libro: Being Wrong (Estar Equivocado), un profundo estado de incertidumbre se apodera de él y viene con el sentimiento de sentirse equivocado acerca de una creencia fundamental. Por tanto, la habilidad de adaptarse requiere un sentido de una seguridad interior, de que podremos soportar su costo.

Requiere verdadero coraje o la fantasía de un niño de tres años. Cual que sea, necesitamos la disposición de arriesgarnos al fracaso; sin esto, nunca triunfaremos verdaderamente.