Automatización no destruye empleos, solo los transforma

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CRAIG TORREEstamos en la sala de urgencias del MedStar Washington Hospital Center en la capital estadounidense. “Solía pararme justo aquí”, dice el doctor Ethan Booker, señalando cerca de la entrada donde hacía guardia de triaje. El trabajo del médico de triaje es valorar y clasificar la urgencia de cada paciente. Esa priorización es un tire y afloja emocional: alguien te necesita, pero un paciente puede necesitarte más.
La tecnología que Booker ayudó a desarrollar ha transformado la forma que en urgencias clasifican a los pacientes. Ahora, cuando la doctora Jasmine Malek trabaja como médico de triaje, ni siquiera está en la sala de emergencias, de hecho está a varios edificios de distancia. “Espero que te sientas mejor”, le dice a un paciente a través de un enlace de vídeo. Su pantalla muestra un historial médico y, con unos pocos clics, puede ordenar pruebas o tratamientos.

El sistema permite una atención más rápida. Y no ha eliminado puestos de trabajo. Por el contrario, comenta Booker, “en los lugares donde tuvimos éxito con esto, hubo necesidad de más personal”.

Para los que plantean la distopía de la tecnología, el panorama para los trabajadores es sombrío. Los robots asumen tareas humanas repetitivas y pronto harán el resto. Pero lo que sorprende de la expansión económica de EU en estos diez años es su uso intensivo de mano de obra, el país creó dos millones 700 mil empleos en 2018. Resulta que las máquinas más inteligentes requieren más personas. Esa puede ser parte de la respuesta a una pregunta de los economistas: ¿por qué la digitalización de casi todo no hace que la economía sea más eficiente?

Se supone que la nueva tecnología ayuda a que los países generen más riqueza al hacerlos significativamente más productivos.

Pero en EU, el crecimiento de la productividad, medida por hora trabajada, ha sido más lento en esta expansión que en las anteriores, lo que sugiere que la tecnología no está cumpliendo su cometido.

Es difícil creerlo cuando ves a Malek en acción. Toma decisiones difíciles, dirigiendo al personal desde una oficina ajena al bullicio que distrae a los médicos y ralentiza la toma de decisiones. Pero ella puede acudir al sitio si es necesario, no es como si estuviera en un centro de atención telefónica a kilómetros de distancia. El triaje o clasificación de pacientes realizado de esta manera puede manejar hasta 22 pacientes por hora, más del doble de la tasa anterior, una bendición para un hospital que atiende aproximadamente 240 urgencias diarias.

Casi todas las compañías en Estados Unidos están integrando la tecnología en la actividad que desarrollan. Y lo hacen en un momento de bajo desempleo y creciente remuneración, algo que normalmente afectaría los márgenes corporativos. Sin embargo, los beneficios se mantienen.

Ernie Tedeschi, economista de la asesora de inversiones Evercore ISI en Washington, comenta que las nuevas tecnologías pueden explicar la contradicción, ya que las empresas se benefician de sus nuevas contrataciones. “Puedes contratar personas al tiempo que las haces más productivas”, dice.

Hay una escuela de pensamiento económico que apunta a que así es como ocurren los grandes cambios. Esta corriente pone en primer plano a la innovación y le resta importancia a la hidráulica de la demanda y la oferta que preocupa a los economistas keynesianos y neoclásicos.

Su figura dominante fue Joseph Schumpeter, quien argumentó en la década de 1940 que “la destrucción creativa es el hecho esencial del capitalismo”. La teórica del ciclo económico Carlota Pérez desarrolló sus ideas, y describió los cambios tecnológicos como “un complejo proceso de aprendizaje colectivo” en el que los viejos modos y los nuevos modos de hacer las cosas se traslapan. Durante estos periodos de ajuste, las mediciones de la productividad pueden inducir a error. Así es como algunos ejecutivos de empresas ven la evolución de la tecnología ahora. Es intensiva en mano de obra (a menudo una señal de ineficiencia), pero también mejora la productividad de esa mano de obra.

Lonne Jaffe, un director gerente de Insight Venture Partners, ve este patrón en la cartera de más de 150 compañías gestionadas por la firma de capital riesgo y capital privado.

Para muchas empresas, el gasto de capital significa un software que es barato y enormemente escalable gracias a la computación en la nube. “A medida que los precios caen por debajo de ciertos umbrales, surgen modelos de negocio completamente nuevos, y también pueden surgir nuevos grupos de mano de obra”, explica Jaffe.

Hay un lado más riesgoso en toda esta digitalización, pero que incluso crea empleos.

Todo lo que ahora se hace en línea, desde la medicina de emergencia hasta la planificación de las vacaciones, genera enormes cantidades de datos. Esa información es muy valiosa y los hackers hurgan puertas y ventanas cientos de veces al día. Protegerlos es una tarea titánica.

Dan Houston es presidente y director ejecutivo de Principal Financial Group Inc., que brinda servicios de planes de jubilación, gestión de activos y seguros. Cada año presupuesta aproximadamente 575 millones de dólares en tecnología. Unos 300 millones se destinan a infraestructura y seguridad, lo que significa que alrededor de la mitad se gasta en innovaciones que aumentan la productividad o crean conexiones con los clientes.

Y lo mismo ocurre en otras empresas. “Todos se están abriendo camino, destinando toda la mano de obra posible”, menciona Houston. Al cabo del tiempo, apunta, la nueva infraestructura de datos y la seguridad de redes estarán completas y los costos probablemente disminuirán. Pero eso todavía está lejos. “Si este fuera un partido de nueve entradas, creo que estamos en la tercera o cuarta”, comenta.

Como directora digital de Hilton Worldwide Holdings Inc., Noelle Eder también es muy consciente del problema de la seguridad, especialmente después de que su rival Marriott International Inc. fue hackeado el año pasado. Ella no ve esos riesgos como un inconveniente de las nuevas tecnologías, sino más bien como el reverso de la moneda.

Eder refiere las opciones disponibles para los huéspedes del Hilton en la era digital: has hecho un largo viaje y simplemente no estás de humor para el ritual en la recepción. Así que desde el trayecto en taxi al hotel abres la aplicación del Hilton en tu teléfono, te registras y listo, tienes la llave digital de tu habitación.

También puedes controlar la temperatura de la habitación, vincular tu cuenta de Netflix al televisor y pedir tu comida favorita, todo antes de que hayas llegado.

Esa experiencia personalizada solo es posible si los clientes comparten sus preferencias, lo que significa que Eder tiene que ganarse su confianza. Por ello dedica una buena parte de su tiempo a la privacidad de los datos.

El ritmo de contratación en hoteles y centros de salud ha superado al de muchas otras industrias. Parte de ello se debe a la nueva demanda, y otra parte a las nuevas posibilidades.

Eder afirma que la tecnología cambiará lo que hace el personal del Hilton y “creará más tiempo para las tareas humanas centradas en la empatía y el juicio”. Eso podría ser tan simple como preguntarles a los huéspedes durante el desayuno si necesitan algo.

“No estamos diseñando tecnología para reemplazar a los humanos”, dice. “Eso me hace feliz. Resulta que me gustan los humanos”.