De acuerdo con su  experiencia en el tema, ¿podría hablarme sobre el modelo de gestión en los procesos de las empresas?

Como dijeron Hammer y Champy, las empresas pretenden competir en el siglo XXI con organizaciones pensadas en el siglo XIX. La mayoría de las organizaciones continúan absolutamente enfocadas en las funciones en lugar de en los procesos. Esto genera una serie de despilfarros que afectan tanto a su productividad como a su competitividad. Definimos despilfarro como todo aquel acontecimiento o recurso que no aporte valor a la empresa o al cliente.

Después de la II Guerra Mundial, Japón fue una de las grandes perdedoras. No debemos olvidar que ha sido el único país de la historia de la humanidad que recibió dos bombas atómicas. Esta situación hace que en los años de postguerra las organizaciones japonesas tuvieran que reinventarse desde la más absoluta de las carencias. Los despilfarros eran un lujo que no se podían permitir. En esa época, fueron apareciendo brillantes ejecutivos que establecieron una manera diferente de gestionar las empresas. Mentes como las de Ishikawa, Taguchi, Ohno, Shingo, Imai etc., inventaron nuevas ideas de gestión enfocadas en la detección, persecución y destrucción de los despilfarros.

El vehículo para alcanzar este objetivo fue lo que denominaron Kaizen, que significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema que tiene por objeto la mejora continua de los procesos de la empresa para aportar a los clientes el mayor valor añadido posible. De esta manera implantan modelos de gestión enfocados en los procesos con un éxito indiscutible y que lleva a las empresas japonesas a lo más alto del panorama mundial.

¿Cómo entiende usted que una empresa debe obtener mejores resultados en un mundo globalizado y donde la competencia  juega un papel de primer orden?

Pues orientándose al cliente. Pero orientarse al cliente de verdad, no solo de “boquilla”, como decimos en España. Las organizaciones de éxito están construidas alrededor del cliente. Serán los procesos y no los productos los que lleven a las empresas a un éxito sostenible. Pienso que el camino de la competitividad es la gestión de los procesos, incluyendo, en dicha gestión, un alto componente de innovación y mejora continua. Por ejemplo, el fenómeno chino y su feroz competencia son una oportunidad de mejora para las empresas occidentales.

En su opinión, ¿cuáles son los factores que inciden en que una empresa pueda obtener éxito en sus procesos?

Desde mi punto de vista los factores críticos de éxito en la implantación de un sistema de gestión por procesos se resumen en tres vectores:   -Un buen diseño técnico. Debemos construir modelos conceptuales adecuados a la realidad de cada una de las organizaciones. Hay empresas que compran herramientas tecnológicas de gestión de procesos y pretenden resolver la situación de esta manera. Sin una reflexión conceptual organizativa inteligente, ni la más sofisticada de las tecnologías nos asegurará el éxito. 

-Un adecuado diseño tecnológico que soporte de forma idónea el modelo conceptual. Cuando digo de forma idónea me refiero a que cada empresa requerirá un tipo de herramienta. Hoy en día existen herramientas de gestión de procesos muy avanzadas, a precios razonables y con una amigabilidad interesante. Incluso hay herramientas que te permiten automatizar procesos sin la intervención de los informáticos. -Y por último un correcto rediseño de la cultura empresarial. Debe existir un compromiso en la orientación a los procesos que vaya desde la alta dirección a la persona más operativa de la empresa. Debe existir una visión clara de cliente interno y de equipo. En una organización gestionada por procesos no caben los reinos de taifas, la burocracia, la no comunicación, la tradición, las inercias, etc.

¿Cómo las empresas pueden lograr hoy día mayores niveles de preferencia en un mercado que cada día se torna más exigente?

Como comentaba anteriormente, orientándose al cliente. Pero la teoría la conocemos todos. La dificultad está en la implantación y puesta en funcionamiento de los modelos de gestión por procesos orientados al cliente. Pocas empresas lo consiguen realmente. Yo invito a las empresas a generar sus propios modelos basados en las metodologías de éxito, eso sí, pero adaptados a su realidad. No perdamos de vista cuál es el objetivo: satisfacer al cliente de una forma rentable y sostenible para la empresa.

Hábleme sobre las técnicas y herramientas que permitan ejecutar proyectos de optimización  dentro de   una organización empresarial?

Me gusta la trilogía MTH: método, técnicas y herramientas. La palabra método etimológicamente proviene del griego y significa “camino a recorrer”. Debemos tener claro cuáles son los pasos a recorrer en ese camino de la optimización de procesos y recorrerlos.

Además del método debemos dominar las técnicas y herramientas o soportes necesarios para recorrer cada uno de los pasos.

El método de optimización de un proceso básicamente consiste en:

1. Describir la situación actual de un proceso. La técnica es la modelización y la descripción cuantitativa del proceso en base a una serie de herramientas de medición y descripción de métodos.

2. Análisis, Diagnóstico y Pronóstico para identificar las áreas de mejora del proceso.

3. Generación del nuevo proceso. Este nuevo proceso nacerá de la eliminación, simplificación y automatización de sus tareas.

4. Establecimiento o revisión del sistema de gestión del nuevo proceso. Deberemos revisar sus indicadores y por tanto su cuadro de mando que nos dará información sobre su rendimiento.

5. Implantación del nuevo proceso.

Para recorrer cada uno de estos pasos es necesario dominar las técnicas y herramientas asociadas a la secuencia del método.

En estos tiempos en los que muchos empleados no se sienten identificados con sus empresas -por el bajo salario, falta de garantías y seguridad-, ¿cuáles políticas entiende deben impulsar éstas para mantener contento a su personal?

A mi me gustan dos formas de involucrar a los empleados para que se sientan cómodos en las organizaciones.

1. Que los empleados participen en los diseños de los procesos operativos y que no sean meros ejecutores. Para la mejora de un proceso es fundamental la aportación de la “primera línea de combate”.  Esto normalmente hace sentirse bien a la gente.

2. Por otro lado hacer participar a las personas y luego no recompensarlo en forma de retribución salarial me parece poco sostenible, además de abusivo. ¿Por qué no pueden cobrar más dinero las personas que mayor valor aportan a la organización? Yo pienso que los resultados deben ser recompensados. Esto se hace muy a menudo en los procesos comerciales. ¿Por qué no implantarlo en los demás procesos? Siempre he creído en que los salarios deben tener dos componentes:

– Salario Fijo, determinado por el grado de responsabilidad que se ostenta.

-Salario Variable en función de los resultados que cada empleado ha aportado a la empresa ese año o ese mes o el período que se establezca.

El protagonista

Alberto Martínez Benedicto

Consultor de organización y reingeniería de procesos

De nacionalidad española. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por el ESIC,  y Máster en Dirección Financiera en IAF,  en España. Reconocido consultor y experto internacional en proyectos de consultoría de organización (diseño e implementación  de sistemas de gestión por proceso. Análisis, rediseño y optimización de procesos).