El despido o desvincular laboralmente a las personas de las instituciones públicas no es un método Administrativo ni un objetivo gerencial per se, pocos resultado se obtuvieron en la práctica con las teorías de la reestructuración empresarial que racionalizó y justificó el despido de miles de decenas de empleados de las empresas y las instituciones públicas.
En el 1996, a solo tres años del inicio de la ola de la reingeniería o reestructuración y de la publicación del libro «Reeingineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», Michael Hammer, uno de sus autores, y cofundador del movimiento junto con James Champy, reconoció los defectos de la reingeniería, y Joseph B. White, del Wall Street Journal, escribió un artículo con el título: « ¿Se le habrá ido la mano?».
El artículo de Joseph B. White destacaba la intervención de un directivo de empresas en un evento donde se trataba el tema de la reingeniería. Este directivo, frente a Michael Hammer, dijo que si bien en sus empresas habían actuado con respecto a los procesos a diferencia de muchas otras empresas no despedían empleados, y que de hecho tenían un 3% más que los dos años anteriores y su facturación se había disparado un 18%. La repuesta de Michael Hammer a la intervención del gerente de empresas fue:« ¿Qué puedo decir?».
Hammer reconoció que había un defecto en la reestructuración: olvidaron el factor humano. Dijo: “No fui lo suficientemente inteligente con eso”.
Y continuó: “Reflejaba mis antecedentes de reingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital”.
Muchas empresas habían aprendido la lección en la desilusión y las reacciones violentas en contra de los despidos. También en el exceso de trabajo y la agitación permanente que provocaba la reingeniería. Las empresas aprendieron que la simple reducción de personal sin revisar los métodos de trabajos no genera resultados. Se dieron cuenta que cambiar los métodos de trabajos es mucho más que una restructuración y análisis de los procesos para su simplificación.
Esta es una buena lección para la Administración Tributaria. Cambiar los métodos de trabajos es mucho más que despedir personas por corruptas y junto a estas despedir las que no nos gustan para colocar nuestros amigos obviando las razones de competencia y honradez. Únicamente considerando la confianza personal, como si se fuera a permanecer la vida entera aplicando los tributos con un núcleo humano de relaciones primarias. En estos casos para gestionar los tributos sólo es necesario un buen grupo de amigos a los que se les tenga confianza sin hablar del tema de la capacidad.
Cuando se quieren recursos para financiar el gasto público es inútil sólo hablar de los procesos y de simplificaciones que redundan en la eficiencia, además de eficiente hay que ser efectivo. Lo importante en una Administración Tributaria desde el punto de vista de los resultados son las recaudaciones, pero estas como único elemento para evaluar la gestión de los tributos es tosco. Una Administración Tributaria mala puede recaudar mucho violando las leyes y con el abuso.
En el corto plazo se puede recaudar mucho con un alto costo, no sólo por las amnistía fiscales, sino por violaciones del principio de indisponibilidad de las obligaciones tributarias. Cuando el gestor de los tributos a su libre arbitrio, como si fuera una obligación privada de la que puede disponer, deja de exigir el cabal cumplimiento de las obligaciones tributarias a cambio de montos que le permitan alcanzar las metas inmediatas de los ingresos presupuestados. En estos casos no son necesarios los recursos humanos competentes y pierde sentido buscar un personal idóneo.