La noticia de que HSBC está considerando flotar su división de Reino Unido – el banco comercial antes conocido como Midland – es un signo más de que los bancos están regresando al pasado. A medida que tratan de reparar su dañada reputación, los nombres antiguos, como TSB y Williams & Glyn, están reapareciendo y se habla de la restauración de virtudes tales como la confianza, la integridad y la fiabilidad.

Entonces, ¿será que esos bancos «completamente limpios» (en las palabras de António Horta-Osório, consejero delegado de Lloyds Banking Group) reactivarán las obsoletas sucursales, con el director detrás de un escritorio para revisar los préstamos y los depósitos? ¿Habrá un ejército de banqueros como George Mainwaring, el gerente de la sucursal en Walmington-on-Sea que se dobló como comandante del pelotón de la Guardia Nacional del Ejército de papá?

La respuesta, a pesar de la retórica, es no. Para bien o para mal, la clásica “sucursal” no va a volver a ser lo que solía ser. Habrá menos de ellas, con un menor número de decisiones tomadas por los seres humanos y más por las computadoras. El personal puede sonreír más y las sucursales pueden convertirse en lugares más agradables, pero el capitán Mainwaring es el fantasma del pasado de la banca.

Las sucursales son la cara pública de los bancos y la mejor forma de promoción – «el dinero es intangible y las sucursales son un símbolo cultural de la confianza», dice Shaun French, profesor asociado de geografía económica de la Universidad de Nottingham. Sin embargo, muchas funciones han sido eliminadas por la tecnología y por los cambios en la sociedad, dejando pagos caros.

Los bancos no volverán a delegar las decisiones a las sucursales – ese papel ha sido subsumido por la clasificación crediticia automatizada. «Las decisiones de crédito no se toman en las sucursales y no debe ser», dice David Nicholson, director del grupo Halifax Community Bank, el antiguo edificio de la sociedad propiedad de Lloyds. Los gerentes locales están ahí para explicar las decisiones a los clientes en lugar de cambiarlas.

El auge de las máquinas de cajero automático y otras que pueden contar billetes y monedas y que aceptan depósitos, ha socavado otro de los antiguos roles de las sucursales. La gente solía visitar con frecuencia las sucursales para cambiar cheques así como para hacer depósitos, pero los pagos electrónicos han reducido en gran medida este tráfico, especialmente en las ciudades y suburbios de clase media.

Tampoco pueden los bancos sumirse en la «bancaseguros» – la venta de seguros e hipotecas – sin un sumo cuidado. Lloyds fue multado por £28 millones recientemente por los reguladores por «fallas graves» en la forma en que operaba.

A su personal le ofrecieron bonos para «vender», tantos de ellos como fuera posible a los clientes, fuera o no adecuado. Junto con otros bancos, se han desechado estos planes de incentivo, y se insiste en que la era de las ventas de alta presión está en el pasado. ¿Qué nos queda? La actividad insuficiente para apoyar tantas sucursales ha sido la visión de los bancos en las últimas dos décadas. El número de las principales sucursales bancarias alcanzó su punto máximo en 1988 llegando a alrededor de 16,800 y ha bajado a la mitad de este número, según Bernstein Research. HSBC ha sido el más agresivo en el recorte, ya que se ha centrado en la «masa acomodada», la reducción del 14% de las sucursales de Reino Unido entre el 2009 y el 2011.

Todavía hay mucho en comparación con los países del sudeste asiático y los países escandinavos, que han cambiado más rápido a la banca en línea. «Si usted camina por Tottenham Court Road, es extraño cuántas sucursales hay», dice Chirantan Barua, analista de Bernstein en Londres. «Si KKR, el grupo de capital privado de EEUU que manejaba Lloyds, apostaría mi pensión que tendría un 30% menos de sucursales».

En la práctica, Lloyds sigue siendo en parte propiedad del Estado, lo que introduce otra complejidad para dichos bancos. Son tan poco populares – y por lo tanto en deuda con el contribuyente después de la crisis del 2007-08 – que no pueden recortar las redes demasiado rápido. No sólo sería dañar el esfuerzo de presentar una cara amigable al cliente, sino que alejaría a los políticos.

Ciertamente, los críticos como French argumentan que tales bancos apoyados por el Estado tienen la responsabilidad social de mantener las sucursales abiertas, incluso si no son muy rentables. «Dado que todos los bancos han sido rescatados de un modo u otro, el quid pro quo debería ser la subvención cruzada de las sucursales».

Él quiere que ellos conserven las sucursales en ciudades con alto índice de desempleo y la vivienda pública afectada por la contracción de la manufactura y las ocupaciones de cuello azul. Dos terceras partes de los cierres han llegado a estos distritos, con la falta siendo asumida por los prestamistas de días de pago y casas de empeño, como The Money Shop, que se ha ampliado a 550 sucursales.

Otros están apostando a que el cierre de las sucursales y los cambios en su funcionamiento dejan un hueco en el mercado. Metro Bank, considerado como el «primer nuevo banco comercial de Gran Bretaña en 100 años», abrió ayer su «tienda» No. 24, en el oeste de Londres. Fue fundado por Vernon Hill, un empresario que fue pionero en el enfoque orientado al cliente hacia las sucursales en el Commerce Bancorp de Estados Unidos.

«Si John Lewis dijera: «Usted no puede entrar en nuestras tiendas porque sale demasiado caro y usted debería utilizar la Internet”, sería ridículo.

Ninguna otra industria de servicios le diría eso a sus clientes», dice Craig Donaldson, presidente ejecutivo de Metro Bank. Metro abre hasta las 8:00 de la noche y ofrece apertura de cuenta al instante, así como directores de sucursales que «pueden hacer caso omiso a la computadora».

Pero las sucursales son caras. McKinsey ha estimado que el costo promedio para que un banco pueda atraer a un nuevo cliente de cuenta corriente a una sucursal es de aproximadamente US$330, mientras que un cliente en línea cuesta menos de la mitad de eso.

Los clientes más ricos, que tienden a ser más rentables para los bancos, es más probable que usen el banco en línea antes que entrar a las sucursales, lo cual inclina más la balanza financiera.

Los bancos caminan sobre una línea muy fina para poder mantener suficientes sucursales abiertas y mantener una presencia física mientras cambian hacia lo digital.

El auge de la telefonía móvil ha hecho esa línea, incluso más fina – el número de transacciones de venta libre en las sucursales de Halifax ahora está cayendo en un 5-10 por ciento anual.

«El rol de nuestro personal es cada vez más enseñar a los clientes a ser usuarios activos, de forma que puedan hacer las cosas fácilmente por sí mismos», dice Nicholson.

Una cosa está clara: no importa cómo se presente la nueva generación de bancos, poner el nombre antiguo encima de la puerta no significa volver a la tradición en el interior.

El Capitán Mainwaring era pomposo, pero ejercía el poder en Walmington-on-Sea. Sus sucesores serán más agradables y van a tomar sus órdenes de una computadora.