Andrew Hill
Este es el dilema de cada persona exitosamente delgada: libras más ligera, pero lánguida del hambre. ¿Caminaría usted de puntillas hacia el invitante buffet, o se alejaría?

Desde que el colapso de Lehman Brothers lanzó mil memos corporativos para apretar los cinturones, los directores han tenido pocas opciones. Para muchas compañías, particularmente aquellas que se habían llenado de deuda desde antes de la crisis, el problema crediticio y el desplome subsiguiente en la demanda global simplemente depusieron la tentación.

La amenaza del desastre económico es una potente herramienta de gestión. “En una recesión, usted ya no acepta un no por respuesta”, dice Ian Cheshire, jefe ejecutivo de Kingfisher, el vendedor al detalle de efectos para el hogar. “usted dice: Debe haber una forma de lograr una mejor productividad. El punto es que todavía no la hemos encontrado”.

Ahora los directores tienen que decidir qué disciplinas aprendidas duramente se deben retener y cuáles suavizar para poder cumplir con la demanda. Ya no hay alternativas simples, incluso dentro de los mercados geográficos. Las compañías no sólo pueden quebrar en los mercados emergentes de rápido crecimiento y la inversión morir de hambre en las economías desarrolladas afectadas por la recesión. En Europa, el producto interno bruto del cuarto trimestre del Reino Unido bajó un escalofriante 0.5%, mientras que en Alemania, compañías tales como Siemens y Bosch están sobrellevando un ritmo al rojo vivo para sumar capacidad y servir a los clientes tanto locales como internacionales.

¿Qué lecciones pueden extraerse del pasado? Ranjay Gulati y Mitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Franz Wohlgezogen, de la Escuela de Gestión Kellog de la Universidad de Northwestern, examinaron el rendimiento de 4,700 grandes compañías de E.U. a lo largo de tres recesiones globales anteriores. Su investigación indica que la estrategia óptima de sobrevivencia es pragmática, combinando las mejoras en la eficiencia operativa con un gasto relativamente alto en mercadeo, investigación y adquisiciones. Las compañías que sólo alcanzan el arma que tienen más cerca, los recortes drásticos, terminan inutilizándose en cualquier recuperación.

Esas conclusiones son apoyadas por los directores, particularmente por aquellos cuyas compañías sufrieron después de previas depresiones. Nancy McKinstry, CEO de Wolters Kluwer, dijo que cuando ella se hizo cargo del grupo de medios en el 2003, el impacto de la subinversión era evidente. En una de las primeras reuniones de gestión después de la crisis de Lehman, ella dice: “decidimos que no podríamos replegarnos a la inversión”.

De hecho, lo que está claro al hablar con los ejecutivos es que muchos han usado la recesión, no como un freno (¡pare de gastar! ¡pare de contratar!), sino como un acelerador, empujando a través de tantos cambios necesitados.

Haga un inventario. Mientras la reacción instintiva para una caída en la demanda sería reducir la cantidad de reserva en almacén, los ejecutivos inteligentes examinaron la calidad del inventario, estableciendo la combinación óptima de los artículos de rápido, mediano y lento movimiento. De forma similar, los cambios duraderos incluyen la redistribución de puestos de trabajo en el extranjero o la simplificación de la oficina.

Los CEO que piensan en el futuro también han solicitado más innovación a través de la depresión. La recesión acelera el cambio, pero también acelera la mercantilización de productos, mientras los consumidores optan por el modelo más barato de cualquier categoría.

Para superar esa tendencia, Kingfisher introdujo nuevos tipos de cerámica de pared de fácil instalación con el objetivo de diferenciarlos en las tiendas de los de sus competidores y mantener los márgenes. Wolters Kluwer, enfrentando los cambios estructurales, así como los cíclicos, se movió más rápidamente en las versiones electrónicas y de celulares de sus bases de datos y publicaciones, capitalizando la disposición de los clientes pagar más por las herramientas para mejorar su propia productividad.

Existen los elementos básicos de “apalancamiento operativo, una plataforma para tomar ventaja de la demanda renovada. No por nada es el programa de racionalización de tres años de Wolters Kluwer llamado Springboard. Algunos ejecutivos toman prestado el léxico de los libros de dietas para describir sus políticas, como por ejemplo el caso de “auto ayuda”: cualquiera que sea la volatilidad de la demanda externa, el impacto de estas medidas puede ser fácilmente monitorizado de forma que la mejoría perdure.

El balance correcto

Sin embargo, las compañías no pueden darse el lujo de quedarse atrapadas en esta plataforma. La vacilante recuperación plantea preguntas más difíciles. ¿Cuán agresivamente podrían ellos invertir? ¿Podrían ellos llenarse otra vez de deuda?

El Profesor Gulati cree que la decisión sobre cómo y cuán pronto ir a la ofensiva, la postura típica de gestión, cuando el control de la recesión se suavice, es mucho más difícil esta vez. Su investigación anterior muestra cuán difícil es encontrar el balance correcto. Gulati y sus coautores chequearon para ver cuántos del ejemplo habían gestionado mejorar las tasas de crecimiento para las ventas e ingresos, como también superar a sus pares en las mismas medidas, tres años después de una recesión. Sólo un 9% lo hizo.

Exportadores ven buenas proyecciones para aumento  ventas

Peter Marsh

Dos de cada cinco compañías esperan incrementar las ventas internacionales en el primer semestre de este año, de acuerdo a una encuesta reciente que aumenta el optimismo sobre la posibilidad de “reequilibrar la economía hacia las exportaciones”.

La encuesta evaluó 500 empresas en lo que respecta a manufactura y distribución, cubriendo sectores tales como el automotriz, de ciencias de la vida, productos de consumo e ingeniería en general. Sólo una de cada 10 empresas espera un declive en las exportaciones.

De acuerdo a la encuesta, conducida por el grupo de distribución DHL, poco más de la mitad estaban optimistas por la amplia perspectiva empresarial para el 2011, con menos de una quinta parte diciendo que tenían una opinión pesimista sobre las tendencias económicas. Casi un tercio dijo que hicieron subir la rentabilidad durante el 2010.

Las empresas que describieron sus actividades principalmente en el área de la manufactura en lugar de los servicios fueron las más optimistas, con un 59% anticipando un aumento en las ventas del 2011, y menos de uno de cada diez esperando un declive.

El cuadro pintado por la encuesta se refleja en las últimas estadísticas económicas. En los tres meses hasta finales de noviembre, los volúmenes de exportación de manufactura estuvieron por encima de un 11% comparado con el equivalente a tres meses en el 2009, de acuerdo a la data gubernamental.

Muchos exportadores están esperando otro rebote en las exportaciones en los próximos doce meses. La producción de la manufactura se está expandiendo más rápido que en cualquier momento desde principios de los años 90.

Bernie Dawson, director de gestión de Enviroquest, que fabrica agroquímicos, dijo que las exportaciones este año podrían ascender a la mitad de las ventas de la empresa. Esto se compara con tres años atrás, cuando las ventas fueron una de una cuarta parte en relación al presente y casi no vendieron nada internacionalmente.

Subir beneficios

De acuerdo a la encuesta, un 43% de las compañías que no están haciendo negocios a nivel global piensan que podrían incrementar sus beneficios por medio de la exportación, pero un 84% no tiene planes de hacerlo. Una de cada cuatro piensa que exportar sería muy caro y una de cada tres dijo que no sabría a cuáles mercados hacerle frente. 

Encuestados

El estudio encuestó a 514 de los encargados de tomar las decisiones en las compañías de exportación y de no-exportación, y fue patrocinado por UK Trade & Investment.

VERSIÓN AL ESPAÑOL DE ROSANNA CAPELLA