STEFAN STERN
En los negocios, la certeza puede ser peligrosa. Enron estuvo “liderando la revolución” hasta que dejó de hacerlo, de acuerdo a un distinguido gurú de gestiones, Gary Hamel.

Las empresas Sony y Motorola fueron “compañías visionarias” que fueron creadas para durar, de acuerdo a otro bestseller, de la autoría de Jim Collins. Eso no es algo que hoy se pueda querer reclamar. Fannie Mae fue “grande” (según otro libro diferente de  Collins) antes de la crisis de las hipotecas de alto riesgo la desmoronara.

Y de todas ellas la empresa más famosa en éxitos en las ventas, declara In Search of Excellence – En busca de la excelencia, de la autoría de  Hamel, que Atari fue verdaderamente “excelente”, lo cual probablemente no fue cierto, según confirmó luego el  Hamel.

Ahora ha llegado el momento de reescribir la sabiduría recibida en relación al caso de Toyota.

Es otro golpe amargo para la industria del gurú de gestión, aunque se debe pensar sobre lo siguiente: para el verano probablemente tengamos una superabundancia de libros nuevos sobre lo que supuestamente iba mal en la antigua favorita compañía de manufactura en todo el mundo.

En sinceridad,  Collins ya ha escrito el libro que explica el proceso por el cual una compañía como Toyota puede caer tan bajo.

El año pasado, él publicó Cómo los poderosos caen, un escueto análisis del “arco de tragedia”, como él lo llamó, en el que las decadentes compañías pueden encontrarse.

Hay cinco puntos clave sobre este arco, dijo  Collins, las etapas a través de las cuales pasan la mayoría de empresas condenadas. Primero, hay un “orgullo desmedido nacido del éxito”.

En esta etapa, “la gente comienza a creer que el éxito continuará casi sin importar lo qué la organización decida hacer, o no hacer”, escribe   Collins. “una alta figura de Toyota dijo el año pasado: “Hasta ahora, nuestra actitud fue que efectivamente podríamos hacer algo”).

A la arrogancia le sigue la “indisciplina por perseguir más y más”. Lo grande se confunde con lo magnífico, dijo  Collins.

(La notable rápida expansión de Toyota cambió a ser insostenible) En esta fase, no suficientes personas correctas se colocan en los puestos clave. Los valores centrales se descuidan. “Esto pone tensa a las personas, la cultura y los sistemas hasta que llega el momento crucial”, escribe  Collins.

Después de eso viene “la negación del riesgo y el peligro”.

Las malas noticias son ignoradas o explicadas. “Antes que confrontar las brutales realidades, la empresa se reorganiza crónicamente”.  La penúltima fase implica el “deseo de la salvación”. Se hacen movimientos precipitados, tal vez una gran adquisición. Y, por último viene el “sometimiento a consideración o la muerte”. Lo que no requiere una explicación adicional.

De hecho, estos títulos fueron los términos usados por Akio Toyoda, jefe ejecutivo de Toyota, en un discurso el pasado octubre en el que critica el desarrollo de su compañía.

Faltándole el penacho y el don de la mayoría de gurus, sin embargo, las palabras de  Toyoda golpearon a muchos en un momento simplemente tan impar.

Pero nosotros podríamos haber prestado atención más de cerca. Él nos estaba diciendo que algo realmente malo había sucedido en la compañía.

En su libro,  Collins escribió que esa caída era como una enfermedad que se desarrolla en pequeñas etapas, que era “más difícil de detectar, pero más fácil de curar en las etapas tempranas”.

La preocupación por los líderes empresariales es que se puede parecer saludable por fuera, pero de hecho, se puede estar cerca de colapsar. Hasta hace poco, Toyota era casi universalmente admirada por los clientes, empresas expertas y aún por circunspectos competidores.

La lección es: nunca se deje seducir por las brillantes historias que la gente puede decir acerca de usted. También, las críticas probablemente exagerarán sobre el inconveniente.

Las oportunidades son, que su empresa no sea ni tan brillante ni tan horrenda como dice la gente que es. La misma regla aplica para los jefes ejecutivos. Ellos rara vez son genios o tarados, simplemente son algo en el medio. El éxito en los negocios nunca está garantizado, a pesar de las tentadoras promesas que hacen algunos de los títulos en los estantes del aeropuerto.

La suerte y oportunidad tienen más que hacer con el éxito de las compañías de lo que muchas personas consideran, o están preparadas para admitir.

Y, mientras,  Collins se apenó al decir en estos días, que en su opinión, aún esas compañías que completaron la jornada de buena a grande, no tienen derecho de reclamar el título de grandeza indefinidamente.

En Cómo caen los poderosos, él ofreció esta advertencia: “Toda institución es vulnerable, sin importar cuán grande sea.

No importa cuanto usted haya logrado, ni cuán lejos haya llegado, ni cuanto poder haya cosechado, usted es vulnerable a caer. Cualquiera puede caer y hacer algo más eventualmente”.

Para Toyota, esta historia se ha salido de control, como un carro con el acelerador defectuoso. “Tenemos que escuchar a nuestros clientes y construir mejores carros”, dijo  Toyoda el pasado octubre. El trabajo duro está cerca de comenzar.

Las claves

1.  Derrumbe de empresas

Gurú describe como empresas poderosas se ven en aprietos.

2.  Caso Toyota

Ahora ha llegado el momento de reescribir la sabiduría recibida en relación al caso de Toyota.

3.  Reorganización

Las malas noticias son ignoradas o explicadas. “Antes que confrontar las brutales realidades, la empresa se reorganiza crónicamente”.