Lucy Kellaway
Hace unos pocos días  que Jeff Immelt envió un mensaje a los 300,000 empleados de General Electric ofreciendo algunos tips para su lectura de verano. “Yo leo entre 50 y 70 libros al año, divididos entre historia, novelas y negocios”, escribió el director de GE.

Luego pasó a hablar sobre un par de títulos antes de terminar con una petición: “Déjenme saber lo que están leyendo para volverme más inteligente”. La única explicación para esta extraña efusión del hombre más importante en la corriente principal de la vida corporativa de Estados Unidos es que él está tratando de señalar a su personal que él no es un aburrido.

Pero, por desgracia, el texto del mensaje más bien demuestra ser lo inverso. Si hay una cosa que une a la gente interesante es que no mantiene un recuento del número de libros que han leído para luego alardear al respecto.

El intento de Immelt de parecer interesante no es sólo tonto, sino también errado. Si usted fuera el director de GE, usted no necesitaría parecer interesante, porque lo es sólo por el puesto. Si no lo fuera, las cosas simplemente van más tranquilas.

No hace mucho que un estudio realizado por Stephen Kaplan, de la Escuela de Negocios Booth, de Chicago, mostró que los buenos CEO tienden a ser aburridos. Ellos son tenaces, eficientes, buenos en enfocarse en los detalles y felices de trabajar todo el día.

 La semana pasada el mismo punto fue tomado en cuenta por el escritor Joel Stein en un blog para la Harvard Business Review (HBR, por sus siglas en inglés) en la cual sostenía que el aburrimiento era el secreto para un gran liderazgo.

A pesar del hecho de que Kaplan y Stein  apuntan evidentemente a algo más bien grande, muchos lectores de la HBR respondieron al último artículo con hostilidad: simplemente ellos no podían aceptar la idea de que los buenos líderes son aburridos.

 El punto de discusión, me parece, es que ellos piensan que lo aburrido significa algo malo y han fallado en ver con la misma facilidad, que lo aburrido puede ser algo bueno. Lo que los aburridos necesitan es un cambio de imagen radical para demostrar que los trabajadores y ciudadanos admirables y valiosos son como el pilar de la economía global.

La gente aburrida no sólo es más exitosa que la interesante, sino también que ellos pueden ser más felices, porque son más simples, y son mejores porque se meten en menos problemas.

A los aburridos les va mejor en casi todas las ocupaciones: en los negocios, en la banca, consultoría, leyes, contabilidad, medicina. Realmente, tal es la ventaja que tienen los aburridos sobre los interesantes, que incluso en áreas donde hay una fuerte demanda por personalidad, como es en la política, los aburridos tienden a ascender hasta la cima.

 Probablemente yo pudiera definir lo que considero “aburrido”, y lo que no. Aburrido no significa ser estúpido, se puede ser aburrido y brillante. Lo que significa ser aburrido es ser limitado. La gente aburrida está muy interesada en una o dos cosas, y ni remotamente esta interesada en algo más.

 También ellos tienen gran atención a los detalles y en observar qué detalles son más importantes y cuáles más triviales, lo que Jim Collins llama “rinsing your cottage cheese”. Son predecibles, una característica útil aunque más subestimada. Y los aburridos son relativamente felices cuando hacen cosas aburridas, lo cual es también un regalo del cielo, dado que la mayoría de la vida laboral implica hacer cosas aburridas y pequeñas una y otra vez.

 Si alguien necesita alguna evidencia de la impactante confusión que armamos cuando pusimos a la gente interesante a cargo, observe el mundo editorial. Esa industria siempre ha sido sorprendentemente ineficaz y ahora está rendida. ¿Por qué? Por el hecho de que la gente que trabaja en la edición no es lo suficientemente aburrida.

A ellos les gustan los libros e ideas pero están totalmente desesperados por no hacer absolutamente nada. Para los fines de ayudar este proceso de reposicionamiento, lo que se necesita son algunos modelos del rol de Grandes Aburridos. Afortunadamente yo pudiera pensar rápidamente en dos buenos ejemplos, se trata de John D. Rockefeller y Bill Gates, quienes demuestran que se puede ser un aburrido y todavía cambiar el mundo. Rockefeller a todas luces tenía un lado aburrido bien desarrollado: él era un bautista devoto y un firme hombre de familia que en sus 80 escribió una copla sobre el final de su vida con la línea “Y Dios fue bueno conmigo todos los días”.

Zoom

Caso extraño

1. Bill  Gates, a pesar de ser un muy-leído, fascinante y temible sobre los temas de desarrollo y computadores, dijo ser un tremendo aburrido que no tenía conversación y con un atrofiado sentido del humor.

2. Entonces, ¿qué puede hacer la gente que ha tenido el severo infortunio de haber nacido interesante? Simplemente,  pueden tratar de editar, por supuesto, si hay algún trabajo disponible. O pueden enseñar, o escribir, o dirigir películas, o volverse poetas o filósofos.

3. Mejor aún, podrían casarse con un aburrido de éxito que financie sus actividades poco remunerativas, y si todo lo demás falla, pueden acurrucarse en una esquina y leer suficientes libros para luego contarlos.

Procesos de selección frenan a las mujeres, dice reporte

Brian Groom

Más mujeres se están incorporando a las largas listas para aplicar a las direcciones no-ejecutivas del FTSE 350, pero muy pocas están pasando a la etapa de selección final, de acuerdo con un reporte realizado por la Comisión de Igualdad y Derechos Humanos.

El reporte, producido por la Escuela de Gerencia Cranfield, dice que las mujeres están siendo frenadas por los procesos de selección que últimamente favorecen a los candidatos con  características similares a la de los miembros de los consejos actuales que están formados predominantemente por hombres

El estudio le sigue a la Davies Review del año pasado, que llamó a los buscadores de talentos a asumir un rol más activo en incrementar la diversidad de géneros en los consejos del FTSE.

Las compañías que buscan ejecutivos han introducido un código de conducta voluntario y, dice el reporte, que han tenido cierto éxito en incorporar más mujeres a las largas listas. Pero cuando se llega a la preselección y designación, los candidatos que tiene éxito tienden a ser los que se perciben que “se ajustan” a los valores, normas y comportamiento de los miembros existentes del consejo, que en gran parte son hombres.

Los buscadores de talentos dicen que están comenzando a desafiar a los presidentes y comités de nominación en lo que se refiere a la definición de los informes, a los fines de dar más importancia a las competencias subyacentes que se “ajustan” con los miembros existentes del consejo.

El reporte dice que un enfoque más transparente, profesional y riguroso para el proceso de selección permitiría que los presidentes y las agencias de reclutamiento apunten hacia candidatos de género femenino y motiven más mujeres. 

Las claves

1.  Más mujeres

Más mujeres se están incorporando a las largas listas para aplicar a las direcciones no-ejecutivas del FTSE 350, pero muy pocas están pasando a la etapa de selección final.

2.  Son frenadas

El reporte de la Escuela de Gerencia Cranfield dice que las mujeres están siendo frenadas por los procesos de selección.

VERSIÓN AL ESPAÑOL DE ROSANNA CAPELLA