A pesar de los altos precios, todavía hay buenas razones para las fusiones de petróleo y gas, escribe Ed Crooks, editor para temas de energía
La fusión de los negocios de petróleo y gas de Statoil e Hydro pudieran verse como una medida europea típica para crear un campeón nacional para Noruega.

Sin embargo, el acuerdo también mira al futuro, a un tiempo en que otros grupos petroleros estén mirando juntarse en busca de apoyo.

Los observadores, incluyendo Lord Browne, jefe ejecutivo de British Petroleum han alegado que una caída en el precio del petróleo desataría una ola de fusiones, en la medida que se consolidara la industria.

El lunes, el petróleo se mantenía sobre los US$62.00 el barril en Londres y Nueva York, respaldado por la agresiva medida de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) la semana pasada, que prometió reducir la producción en 500,000 barriles al día a partir del primero de febrero. La OPEP parece estar decidida a defender el precio a estos niveles.

Pero aún en momentos de precios relativamente altos para el petróleo, todavía hay buenas razones para que las compañías de petróleo y gas se fusionen.

A diferencia de la adquisición de Amoco por BP, o de Mobil por Exxon, que se produjeron en tiempos de precios débiles para el crudo, la reducción de costos no es el motivo principal detrás del acuerdo Statoil/Hydro.

Helge Lund, jefe ejecutivo de Statoil que será el presidente y jefe ejecutivo de la compañía creada, dice: “El acuerdo no está concentrado ni motivado predominantemente por sinergias en los costos. Está mucho más movido por el crecimiento y las oportunidades  de crecimiento”.

Cuando fue presionado por los analistas en una conferencia, admitió que “todavía no he estado en una fusión que no aportara sinergias en los costos, y por supuesto, vamos a trabajar duro y diligentemente, y de manera concentrada para obtener esas sinergias”.

Obviamente, existe espacio para algunos ahorros administrativos, Los analistas de Wood Mackenzie, una consultoría estiman que de 49 activos de Hydro en Noruega, ya Statoil participa en 43 de ellos.

Pero el señor Lund y sus nuevos colegas esperan que el potencial de crecimiento que están creando sea mucho más importante que el de los ahorros.

Los altos precios del crudo han provocado escasez de personal calificado y equipos, como plataformas de perforación, y han disparado los costos. La compañía fusionada tendrá un acceso mayor a esos escasos recursos, por lo que podrá explotar mejor sus áreas de crecimiento más interesantes, como el Golfo de México y las costas de Angola, y extraer tanto petróleo y gas como sea posible de los campos en decadencia del Mar del Norte noruego.

El tamaño ayuda a encontrar oportunidades. Por ejemplo, ambos, Statoil e Hydro, tenían esperanzas de participar en el desarrollo del campo de gas Shtokman, en el Ártico, aunque las señales de Rusia han sido confusas y Gazprom, el monopolio ruso de gas, ha dicho que no necesita socios extranjeros. En cualquier conversación futura sobre la posibilidad de entrar en el proyecto, los noruegos estarán trabajando juntos, no uno contra el otro.

Derek Butter, de Wood Mackenzie dice: “Tratar de capturar estas oportunidades es una parte creciente de cómo las compañías petroleras internacionales hacen negocios. Es el juego en que estamos ahora, y es un juego para jugadores grandes”.

Si la lógica llega a funcionar para Statoil e Hydro, funcionará igual para otras compañías.

Entre los “super” -que en su definición más amplia significa Exxon Mobil, Royal Dutch Shell, BP, Total, Chevron, Eni y ConocoPhillips- el espacio para una nueva consolidación parece limitado, en el mejor de los casos.

Por ejemplo, una fusión de BP y Shell ha sido sugerida persistentemente, y observada, aunque no perseguida por la junta directiva de BP.

Pero tendría que enfrentarse a obstáculos regulatorios enormes, en particular, por la firme posición de ambas compañías en Estados Unidos y muchos mercados europeos.

“A los órganos reguladores les daría un infarto”, dice Peter Hitchens, de Teather and Greenwood. “Todo el mundo dice que las grandes petroleras ya tienen demasiado poder”.

Por eso, las compañías que parecen blancos más probables son las medianas, que son suficientemente grandes para tener importancia para las compañías que las compran, pero suficientemente pequeñas para no presentar demasiados problemas con los reguladores.

Al carecer del potencial global de las gigantes y la capacidad para explotar nichos rentables, como las compañías independientes pequeñas, puede que resulten las que enfrenten más dificultades en los años por venir.

Alex Turkeltaub, de Frontier Strategy Group, una consultoría, relaciona tres razones por las cuales las compañías pueden convertirse en objetivos atractivos.

Una es que tienen acceso a los recursos. Con Rusia, que se veía antes como uno de las mejores fuentes para expandir la producción, y que ahora se ha vuelto inhospitalaria, el acceso a las reservas de petróleo y gas en otros lugares se hace cada vez más valioso.

Otra es el acceso a la tecnología. En la medida que las compañías petroleras se obligan a acudir a sitios cada vez más inhóspitos para encontrar reservas el “know-how” para explotar esas reservas en forma rentable es otro activo que se está apreciando.

El último es la base de costo. Si han realizado demasiadas inversiones que no serían rentables si cae el petróleo, podrían levantarse cuando el mercado se debilitara.

Hitchens se muestra escéptico. Dice que todos los objetivos posibles ya se han revisado, y rechazado. Pero la historia muestra que el petróleo es un negocio turbulento e impredecible, y cuando el mercado cambia, también cambian las opiniones sobre las valuaciones. El negocio de este lunes se parece más al inicio de una tendencia que al final de una.

VERSION IVAN PEREZ CARRION