El Perú es un mercado emergente y el crecimiento de nuestra economía se proyecta mejor para este año respecto del anterior. Ello supone que uno de los principales retos que enfrentan todas las adquisiciones es lograr la aceptación de la opinión pública en el momento de su anuncio.

En lo que va del año, el caso más emblemático y que ha evidenciado hasta dónde se puede desplegar una crisis en relación a una operación de este tipo es el de la compra de Mifarma (Quicorp S.A.) por parte de Inkafarma (a través de InRetail). Las dimensiones de este caso han rebasado el ámbito de la prensa hasta llegar al Congreso de la República donde hoy se impulsa una iniciativa legislativa que pretende controlar las fusiones y adquisiciones.

UNA SUMA DE FACTORES

Toda operación de este tipo, que espera ser bien vista por la opinión pública, tiene que considerar las expectativas de diferentes stakeholders respecto de las empresas, como son: la aceptación de los consumidores, el compromiso de los empleados y las potenciales reacciones de las autoridades y reguladores, entre otras.

“Toda operación de este tipo, que espera ser bien vista por la opinión pública, tiene que considerar las expectativas de diferentes stakeholders respecto de las empresas”.

El primer factor hace referencia al contexto económico de ese momento, pues ello es altamente sensible al ciudadano de a pie que podría percibir la posibilidad de que su economía doméstica se vea perjudicada. Volviendo a la mencionada compra de Mifarma por parte de Inkafarma, el consumidor y los medios de comunicación protestaron airadamente ante el temor de que el precio de los medicamentos subiese.

Un segundo factor es el momento político, marcado por una mayor vigilancia por parte de autoridades y reguladores sobre los potenciales efectos de una fusión o una adquisición. Esto puede generar que políticos quieran intervenir sobre la operación presentando propuestas o proyectos de ley que acaben resultando perjudiciales para muchos sectores.

Por último, es prioritario estar cerca y comprender las dudas o expectativas de los empleados, quienes se convertirán en el perfecto campo de prueba para el relato de la operación. Asimismo, los colaboradores tienen que formar parte del plan de comunicación de ambas compañías, tanto de la compradora como de la vendedora, pero especialmente del que la adquiere.

PONIENDO LA MARCA EN EL CENTRO

Un paso previo a definir propiamente la estrategia de comunicación es lo que Mary Lambkin (Universidad de Dublin) en una investigación a 200 fusiones en el sector financiero definió como la clave en este tipo de operaciones: poner las decisiones sobre la marca como en el corazón del proceso de fusión o adquisición.

En ese sentido, desarrolla un marco conceptual aplicable a toda empresa con una estructura corporativa en el que propone primero identificar qué tipo de estrategia de fusión se ha abordado:
Backingthestrongerhorse: la empresa con mejor reputación es quien impone su marca.
Business as usual: Se mantiene el “statu quo” de cada una de las marcas, siendo la operación tan solo una transacción que no produce cambios en las marcas.

Thebest of both: Se opta por fusionar ambas marcas, adoptando lo mejor de cada entidad.
Different in kind: Se crea una nueva marca, lo que representa una transformación y un nuevo comienzo.

Una vez identificado el tipo de operación se deben tener en cuenta cinco factores decisivos en relación con la estrategia de marca: el liderazgo; el peso y fortaleza de cada una de las empresas; la estabilidad; el tipo de productos o servicios que se ofrecen; el mercado, y su relación con los productos; y la distancia geográfica de las empresas fusionadas.

HACIA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Cada fusión o adquisición tiene sus particularidades y se desarrolla en entornos diferentes, por lo que establecer un patrón o una guía universal sobre cómo proceder desde la comunicación sería imprudente. Sin embargo, sí podemos coincidir en que existen aproximaciones generales que deben ser consideradas desde un primer momento respecto a la comunicación.

La gran mayoría de operaciones salen a la luz pública por una filtración en algún medio de comunicación, pues al intervenir muchos actores en el proceso es difícil controlar este aspecto. No obstante, que sea difícil de controlar no quiere decir que no podamos estar preparados para ello.
Una vez iniciado el proceso, hay que tener claras todas las posiciones y los escenarios que podrían surgir (y desde dónde) en el caso de que la operación sea relevada. Así, por ejemplo, si la preocupación es un tema que concierne netamente a inversionistas, pues quizás en lugar de emitir un comunicado público es mejor sostener una reunión informativa que permita esclarecer mitos sobre la posible operación.

“Cada caso debe ser analizado desde su especificidad para comprender su exacta dimensión, sus riesgos y los escenarios a enfrentar”.

Otra consideración importante es preparar una estrategia de medios adaptada a las fortalezas de las empresas, sobre todo del adquirente. Por ejemplo, si tenemos un perfil mediático bajo o la naturaleza de la operación es compleja, soluciones como recurrir a medios de primer nivel con periodistas especializados en el sector (mejor informados sobre el tema) y realizar una entrevista exclusiva puede ser una vía para controlar mejor la información que vamos a dar.

“Cualquier estrategia de comunicación debe tener siempre muy presente la idiosincrasia del país y del sector en el que se desarrolla la operación”

En países como el Perú, donde el ruido político es alto, la opinión pública no necesariamente está informada al detalle, y coexisten intereses perversos, habrá que tener en cuenta más variables e hilar más fino en el momento de ejecutar cualquier acción de comunicación.

En resumen, un porcentaje cada vez mayor del éxito de una operación empresarial depende en primer lugar, de que exista un buen conocimiento previo de los stakeholders involucrados; en segunda instancia, de alinear la estrategia de la fusión a los objetivos de marca; y, por último, de activar acciones de comunicación ad hoc que tengan en cuenta el perfil de las empresas en cuestión. Este artículo fue escrito por Luis Miguel Peña, socio y gerente general Perú en LLORENTE & CUENCA y José Carlos Antón, director senior región Andina de LLORENTE & CUENCA.