Richard Waters
en San Francisco
Desde el afectado fabricante de BlackBerry Research In Motion hasta el decadente poder del Internet de Yahoo, así como la bancarrota de Eastman Kodak, los titulares de negocios este año han presentado una historia familiar: las fortunas de los poderes tecnológicos que una vez dominaban pueden desvanecerse con inquietante severidad.

Los cambios perjudiciales en las plataformas de tecnología y los modelos de negocios se han vuelto un hecho de vida desagradable para las compañías tecnológicas y sus inversionistas por igual.

Mientras Facebook se prepara para hacer su presentación regulativa que determinará su oferta pública inicial, los últimos problemas son un recordatorio sombrío de que la longevidad de una empresa aparentemente afianzada está lejos de estar segura.

Sin embargo, el acortamiento de los ciclos de vida de los poderes tecnológicos no es inevitable. Mientras compañías tan diferentes como Apple e IBM han mostrado que es posible regresar de estar al punto de la irrelevancia. Microsoft, frecuentemente, ha sido descartada como una reliquia de la era del desvanecimiento de la PC, también ha estado sentando las bases para un reposicionamiento más amplio de su empresa, aunque su éxito todavía no se ha demostrado.

Dado el tipo de cambios rápidos que pueden afectar las compañías tecnológicas, estar alerta al peligro es lo primero y la cualidad más importante que se necesita para sobrevivir. Eso hace la empresa RIM, una vez confortable en su rol como pionero de los e-mails por teléfonos móviles, la Prueba A en la negación corporativa.

Cuestionada respecto la amenaza a BlackBerry desde el lanzamiento del iPhone, los líderes de la compañía canadiense descartaron cualquier peligro, señala Rita McGrath, una profesora asociada de la Escuela de Negocios de Columbia.

Por el momento, ellos vieron la necesidad de revisar su propia línea de productos, un movimiento que eventualmente los obligó a una adquisición para comprar una nueva y adecuada plataforma de software de celulares, y fue demasiado tarde.

RIM ha caído en desgracia en relación a algunas de las mayores fuerzas para delinear los mercados tecnológicos. Una es el consumo que ha cambiado partes de un negocio de tecnología corporativa que una vez fue de lento movimiento en mercados guiados por la moda demandando nuevas habilidades. RIM difícilmente creyó que sus usuarios de BlackBerry, vinculados a sus sistemas de e-mail corporativo, reducirían tan rápidamente el vínculo.

Otra es la naturaleza de los cambios de la plataforma tecnológica que el ganador se lleva todo que pueden rápidamente dejar ex líderes de la industria afuera en el frío. Con los desarrolladores de software cambiando su atención a las nuevas plataformas de software de celulares de Apple y Google, RIM ahora se enfrenta a una batalla cuesta arriba de ponerse de vuelta al centro del ecosistema de la tecnología de celulares.

Incluso cuando ellos tuvieran éxito en identificar la amenaza mortal representada por un trastorno tecnológico futuro, no obstante, ha demostrado ser notablemente duro para que muchos problemas tecnológicos se ajusten.

La evolución de las tecnologías digitales ha sido obvia para nosotros desde finales de la década de los 70, dice Larry Matteson, ex ejecutivo de Kodak que estuvo una vez a cargo de 23,000 personas en la división de manufactura de la compañía.

Kodak es interpretada por el libro de texto de gestión: identificó sus ventajas competitivas sostenibles y buscó usar estas como una base para la diversificación en los nuevos mercados que compensaría una esperada erosión de su empresa de películas fotográficas.

Esas fortalezas, de acuerdo con Matteson, que ahora es profesor en la Escuela de Negocios Simon Graduate de la Universidad de Rochester, incluyó una poderosa investigación y base de desarrollo, particularmente una posición de liderazgo mundial en química orgánica; un especialista que aprendió capacidad de manufactura en el negocio de las películas fotográficas; una de las más importantes marcas de consumo mundial.

Kodak siguió la lógica de este análisis en los mercados tan diversos como los análisis de sangre, fotocopia y productos farmacéuticos, con la adquisición de la compañía farmacéutica Sterling. Ninguna demostró ser la base para un gran nuevo negocio y más adelante todas se independizaron.

Esta secuencia de fracasos apunta a dos de las principales lecciones de los intentos fallidos para que las compañías tecnológicas se adaptaran.

Una es que no es suficiente incursionar en nuevas tecnologías. La innovación necesita ser tratada tanto material como sistemáticamente, no es un proceso intermitente, dice McGrath de la Escuela de Negocios de Columbia. Los intereses creados dentro de las corporaciones dispuestas contra el cambio disruptivo pueden ser poderosos.

Sony, por instancia, ha luchado por superar los arraigados intereses de sus poderosas divisiones de productos, dejándolo vulnerable al tipo de nuevos productos perjudiciales que a menudo cruzan los límites corporativos internos, como la combinación del iPod y el iTunes de la tienda Apple.

A pesar de que frecuentemente son el producto del reciente pensamiento innovador, las compañías tecnológicas pueden estar peor adecuadas al reto que otros tipos de compañía, agrega McGrath. La arrogancia de su éxito es todavía fuerte, y a menudo a ellos les faltan amplias habilidades de dirección. Cuando los ingenieros están en el poder, es fácil encontrar que los problemas que no son del área de ingeniería no son abordados, ella dice.

La otra lección es que las opciones estratégicas todavía cuentan. Simplemente tratando de cambiar el curso y copiar una nueva tecnología perjudicial frecuentemente es el camino equivocado. IBM, viendo la amenaza a su negocio principal de computación desde el surgimiento de la era cliente-servidor, lanzó todo su peso corporativo detrás del negocio de PC a principios de los 80. Sin embargo, fue sólo la decisión eventual de IBM retirarse de las PC que señaló que había aprendido la lección estratégica: cumplir con su alto margen con la adición de software y servicios.

Kodak cometió un error estratégico similar. Hace dos décadas, buscando una nueva dirección, este trajo una estrella naciente de Motorola, George Fisher, para ayudar a dirigir un movimiento en las cámaras digitales.

Ellos estuvieron pensando asumir una empresa con 60-80% de márgenes de ingresos y entrar en los efectos electrónicos de consumo, donde un 5 por ciento está bastante bien, dice Matteson de la Universidad de Rochester.

Fallando en establecer un inicio en la fotografía digital, Kodak compuso su error cambiando de curso en otro desafiante mercado: el de los impresores ink-jet. Eso la había dejado luchando contra sus iguales de Hewlett-Packard, Lexmark y Canon, que dominan el mercado de consumo.

IBM y Xerox, por contraste, cambiaron en su momento de crisis a sus empresas centrales, buscando formas de reforzar su valor para sus clientes mejorando lo que ellos siempre habían hecho mejor.

Demasiadas compañías se enfocan en sus productos y no en lo que los productos están resolviendo para el cliente, dice McGrath. Finalmente, Xerox se dio cuenta que los clientes no querían copias, ellos querían flujos de trabajo que les permitieran conseguir la información correcta en el lugar correcto por las razones correctas, de la forma más rentable.

Como demostró Steve Jobs después de regresar a un Apple cerca de la bancarrota en 1997, quitar las fallidas estrategias de productos del pasado y encontrar nuevas formas de emocionar a los clientes, es la forma más segura de sobrevivir.

Para otros ejecutivos que luchan contra la aparente inevitabilidad del declive de la compañía tecnológica, es una alta puntuación en el juego.

Las claves

1. Desvanecerse

Desde el fabricante de BlackBerry Research In Motion hasta el poder del Internet de Yahoo, así como la bancarrota de Eastman Kodak, los titulares de negocios este año traen una historia familiar: las fortunas de los poderes tecnológicos pueden desvanecerse.

2. Los cambios

Los cambios perjudiciales en las plataformas de tecnología y los modelos de negocios se han vuelto un hecho de vida desagradable para las compañías tecnológicas.

VERSIÓN AL ESPAÑOL DE ROSANNA CAPELLA