Anteriormente, nuestras organizaciones solo pensaban en una gestión de costos si atravesaban por momentos difíciles. Sin embargo, en los últimos años se ha convertido en una práctica operativa común y es objeto de constante atención de la capa de liderazgo en tiempos prósperos y con más rigor en tiempos de crisis. En la actualidad, el auge de innovaciones disruptivas, tales como la automatización robótica de procesos, analytics y tecnologías cognitivas; intensifica esta presión y torna la gestión de costos en un habilitador estratégico y prioridad en la agenda de los CEO.
Nuestro estudio bianual de reducción estratégica de costos nos revela que el 86% de las empresas en todo el mundo implementarán una estrategia de reducción de costos en los próximos 24 meses, lo cual nos indica que es imperativo global. Las empresas en Latinoamérica tienen una presión mayor. Inclusive, el 96% de las empresas en nuestra región refiere que está en su agenda en los próximos dos años.
Sin embargo, nuestro estudio también pone en evidencia el gran fracaso de estas iniciativas. Más de la mitad de las empresas a nivel mundial confiesa fallar en el intento, inclusive cuando su meta de reducción de costos era razonable. ¿En qué estamos fallando?
Cinco de las siete lecciones aprendidas está relacionada con la implementación, formulación de la estrategia, falta de comprensión, caso de negocio débil y por ende metas sobreestimadas, gestión del cambio y comunicación, pero sobre todo se evidencia una clara barrera de implementación que responde a factores exógenos y a capacidades a lo interno de las empresas, entiéndase cultura de seguimiento y habilitadores.
De lo operativo a lo estratégico, un problema menos visible que incluso podría tener un mayor impacto, es la dependencia continua en acciones tácticas en costos, tales como la optimización de procesos del negocio y reducción de gastos externos, versus acciones de costos de corte estratégico, tales como outsourcing, y reconfiguración de negocios. En Latinoamérica más del 50% de las empresas están apostando a las estrategias tácticas y menos del 30% han optado por acciones estratégicas. Este enfoque táctico tiende a limitar la magnitud de los ahorros en costos que podrían materializarse.
Otra gran lección aprendida está contenida en la aplicación de presupuesto base cero (ZBB). Este enfoque básicamente implica realizar un ejercicio de presupuesto desde cero cada año. En teoría, esto empuja a quienes toman decisiones a ver al negocio con nuevos ojos constantemente, libre de las limitaciones que traen consigo los supuestos.
Las organizaciones que aplican esta técnica tienden a tener metas más altas de reducción de costos, 41% de las empresas que implementan ZBB persiguen metas de costos agresivas con reducciones de más de 20%. Aunque el impacto de su aplicación en el mundo es disímil y las empresas refieren que es difícil de implementar, en las empresas latinoamericanas se ha popularizado resultando en una herramienta moderadamente exitosa. Con ZBB la tasa de fracaso fue de 57% vs sin ZBB que fue de 68% en países de la región.
La buena noticia es que hoy contamos con presupuesto base cero digital que contiene tres mejoras claves: se apalanca en tecnología cognitiva, evitando el procesamiento manual; se centra en impulsores realmente estratégicos y complementa el enfoque ascendente tradicional con perspectiva descendente, lo cual facilita su ejecución.