POR SCOTT SHANE
NUEVA YORK.- En la larga y desalentadora historia del fracaso del espionaje estadounidense, desde Pearl Harbor hasta los ataques del 2001 y las armas iraquíes, un culpable crónico es ese «poder gigantesco ejercido por pigmeos», como lo expresó Balzac: la burocracia.

Descubrimientos críticos por parte de interpretadores de códigos, agentes de la FBI y la CIA se perdieron en la larga escalera que separa a los espías de la calle de los jefes que toman las decisiones.

Pero ¿quién ha resistido alguna vez el impulso de añadir peldaños a la escalera, siempre con las intenciones más firmes?

«He estado estudiando la burocracia durante 40 años», dijo James Q. Wilson, profesor de política pública en la Universidad de Pepperdine, «y no recuerdo una sola comisión que propusiera una reducción».

Poco sorprende, entonces, que después de que dos comisiones independientes y múltiples comités congresionales estudiaran los defectos de las 15 agencias de espionaje, propusieran más burocracia.

Mucha, mucha más burocracia.

Este resultado paradójico preocupa a Richard A. Posner, juez de un tribunal de apelaciones federal y autor de un próximo libro sobre la reforma del espionaje. «Cada vez que se añade una capa a la burocracia, se retrasa el movimiento de la información en la cadena que asciende hacia quien formula las políticas», dijo Posner. «Y se diluye la información, porque en cada paso se eliminan algunos detalles».

Sin embargo, añadir capas parece estar en el ADN de la burocracia; es lo que hace la burocracia, según el doctor Paul C. Light, quien ha pasado años estudiando el fenómeno al que llama el «engrosamiento» del gobierno.

A través de gobiernos republicanos y democratas, en respuesta a cualquier tipo de crisis o falla, en todos los campos desde la educación hasta la seguridad nacional, y a menudo ante evidencia firme de que será contraproducente, el gobierno federal ha añadido capas, dijo Light, profesor de servicio público en la Universidad de Nueva York y miembro del Instituto Brookings.

Las capas pueden enredar la comunicación y la responsabilidad, dijo, y representan el núcleo de muchas fallas gubernamentales. En el desastre del Columbia, las preocupaciones de los ingenieros de la NASA nunca llegaron a los funcionarios superiores. Los comandantes en Irak han dicho que la información sobre los abusos en Abu Ghraib nunca les llegó.

Uno de los primeros grandes estudiosos de la burocracia, el sociólogo alemán de principios del siglo XX Max Weber, vio mucho que le gustaba de esta forma de organización, particularmente como reemplazo de los sistemas de padrinazgo o basados en clanes. Las burocracias estaban compuestos de personas con experiencia, que operaban bajo reglas consistentes y llevaban registros precisos. Pero Weber quizá no haya imaginado la escala de la burocracia en una superpotencia del siglo XXI, o su implacable crecimiento.

En 1960, según el estudio que hizo Light de los directorios telefónicos federales, había 17 títulos ejecutivos diferentes en los 15 departamentos de Gabinete que analiza. Para 2004, eso se había inflado a 64 títulos, conforme nuevas posiciones fueron encajadas entre los puestos existentes, creando apelativos como «jefe de personal del subsecretario asistente asociado» y «subsecretario asistente subalterno principal».

Los puestos de carrera de alto nivel han proliferado tan rápidamente como las designaciones políticas. «Es un problema de estalactitas y estalagmitas», dijo Light. «Los políticos descienden, y el personal de carrera asciende».

En ocasiones el crecimiento es cuestión de prestigio. «Hoy, no se es nadie en esta ciudad si no se tiene un secretario de personal, y no se es secretario de personal si no se tiene un subsecretario de personal», dijo Light.

En ocasiones el congelamiento de salarios lleva a la fabricación de nuevos títulos para permitir a los jefes ofrecer aumentos a los subordinados que lo merecen.

Pero el verdadero motor de la creación de capas es el esfuerzo de reforma, dijo Light, conforme los líderes frustrados por las burocracias defectuosas añaden capas para imponer disciplina sobre los que están abajo. La respuesta a los ataques del 11 de septiembre es un ejemplo claro. El gobierno primero creó el Departamento de Seguridad Interna, creando una nueva superestructura florida por encima de 22 agencias que emplean a 180,000 personas. Ahora viene el turno de las agencias de espionaje. Encima de las capas de la CIA y sus 14 hermanas, el Congreso siguió el consejo de la comisión sobre el 11 de septiembre y decidió colocar un nuevo director de espionaje nacional, asistido por un personal de más de 500 personas. El designado del Presidente George W. Bush para el cargo, John D. Negroponte, debe enfrentar una audiencia de confirmación en el Senado esta semana.

Luego la comisión presidencial sobre la información de espionaje acerca de las armas iraquíes propuso el 31 de marzo una lista de adiciones propuestas: el directorio de operaciones de la CIA sería absorbido por un nuevo directorio de espionaje humano; las operaciones de seguridad de la FBI se consolidaría en un Servicio de Seguridad Nacional; los «jefes de misión» bajo un subdirector de espionaje nacional para estrategias de espionaje integradas se coordinarían para hacer informes sobre un mismo tema. Y así, hasta llegar a 74 recomendaciones.

A cada una le acompaña un razonamiento de sentido común. Pero casi todas añadirían una capa a la burocracia, enredando potencialmente las líneas de autoridad y comunicación para la información de espionaje, con su dependencia en la velocidad y la precisión, dicen expertos en espionaje y gobierno.

«Va a desacelerar la toma de decisiones y a volver las cosas aún más confusas», dijo Loch K. Johnson, profesor de ciencias políticas de la Universidad de Georgia quien formó parte de comités congresionales de reforma del espionaje en los años 70 y 90.

Los riesgos del imperativo burocrático no se perdieron en la más reciente comisión sobre espionaje, encabezada por Laurence H. Silberman, juez federal, y Charles S. Robb, ex senador y gobernador de Virginia.

«Nos preocupamos por ello, y nos preocupamos por ello», dijo el juez en una entrevista. El informe expresa repetidamente inquietud por el peligro de la burocracia y dice específicamente: «Hemos tratado de evitar la »puestología» que a menudo domina las discusiones sobre la reforma del gobierno. Pero al final, la comisión no pudo detenerse. En su gráfica organizacional para la operación de Negroponte, hay 34 puestos.