Después de reportar pérdidas por US$10,6 millardos, revisar seis años de cuentas, vender la división más rentable de la compañía y tratar de negociar la paz con una conflictiva unión sindical que amenazaba con una huelga catastrófica, la mayoría de os jefes financieros estarían a la defensiva. Añade a lo anterior investigaciones por la Comisión de bolsa y Valores (SEC) de Estados Unidos, y un par de gran jurados federales, y muchos temblarían preocupados.

Pero no ocurre así con Fritz Henderson, quien asumió el principal cargo financiero y se convirtió hace tres meses en vicepresidente de General Motors, el mayor fabricante de vehículos del mundo, exuda calma. El mes pasado, solo dos días después del descubrimiento en el último momento de errores en la contabilidad demorara la entrega del informe anual de GM, se convirtió en un espectáculo de Broadway, “Wicked, with his family.”

La semana pasada, comiendo carne en un restaurante del piso 71 de las oficinas centrales de GM en Detroit, el ejecutivo de 47 años mostraba menos de su seco sentido del humor que en sus cargos anteriores, la dirección de GM en América Latina, Asia después y más recientemente Europa. Sin embargo, el brillo malévolo de sus ojos se mantenía, mientras explicaba su nuevo trabajo. 

“La primera regla como CFO es : No te quedes sin dinero”, dice. “Regla número dos: No te quedes sin dinero. Y la regla número tres: Ver reglas uno y dos”.

El señor Henderson es el candidato favorecido para suceder a Rick Wagoner como jefe ejecutivo, de acuerdo con personas informadas de la compañía y otros cercanos a la junta directiva, aunque él tendría que contener la salida de efectivo, si desea asumir el cargo principal.

Una acción como esa seguiría la tradición del fabricante de autos. Al igual que el señor Wagoner, él es un contador de oficio y empezó su carrera en la oficina del Tesoro de GM en Nueva York.

Pero en tiempos en que GM está tratando de sacudirse de una imagen burocrática lenta para ser hacerse más motivada por el diseño y dar respuesta a los consumidores, designar a otro “tipo de las finanzas” en el cargo, pudiera resultar controvertido. 

Los partidarios del señor Henderson restan importancia a su trasfondo contable, y destacan que ha estado en papeles operativos desde 1994, cuando dejó GM Acceptance Corp. La rama financiera. Él asume una línea similar, mientras analiza su manejo de los errores contables que demoraron el reporte anual. “Yo estaba estirando los músculos que tenía atrofiados desde hace tiempo”, dice. Si el señor Henderson asume el trabajo principal, coronaría una carrera que intentó mucho de evitar. Nacido en Detroit, con un padre que fue el ejecutivo de ventas de Buick y un hermano en las ventas en el productos, no solicitó trabajar en GM cuando se graduó de Harvard, e inicialmente, rechazó una oferta de entrevista no solicitada. Sin embargo, finalmente fue conquistado cuando le ofrecieron un puesto en Nueva York.  

Impedir que GM se quede sin dinero no va a ser fácil. Enfrenta la amenaza de una huelga en Delphi, su antigua rama y ex suministrador principal de componentes, ahora en protección por quiebra, pero con el potencial para poner de rodillas a GM. Una huelga en Delphi detendría la producción de todas las fábricas de GM en América del Norte, un acontecimiento que Merril Lynch estima le costaría a GM US$8 millardos en los primeros 60 días.

GM ha tratado de almacenar componentes, pero el señor Henderson admite que Delphi es “la única amenaza pendiente sobre la compañía”.

Por suerte, GM tiene mucho efectivo. Cuando el señor Henderson asumió, tenía más de US$20 millardos, además de acceso limitado a un fondo de salud con otros US$19 millardos. Desde entonces, acordó vender 51% de GMAC, la rentable rama financiera y la joya de la corona de GM, que debe aportarle otros US$14 millardos en efectivo durante los próximos tres años. Vendió una participación de US$2 millardos en Suzuki, mientras que ayer anunció la venta por US$320 de su participación en Isuzu, también de Japón.

Desgraciadamente, también tuvo muchas demandas para su dinero. Como resultado, el montón de efectivo no ha evitado el debate constante en Wall Street sobre si GM se verá obligada a buscar la protección por bancarrota con el fin de abandonar US$61 millardos prometidos por retiro de salud no financiado a los trabajadores, que ahora le cuesta US$1,500 por vehículo.

GM has estimado sus obligaciones por las promesas hechas a los trabajadores de Delphi antes que dejaran GM en el extremo más bajo de un rango entre US$5,5 millardos-US$12 millardos, excluyendo cualquier costo por huelga. Miles de millones de dólares más -la compañía rehusa estimar cuántos- se necesitarán para honrar pagos hasta de US$144,000 ofrecidos a todos los trabajadores de cuello azul de la compañía en América del Norte. GM espera que se irán unos 30,000.

Sin embargo, el señor Henderson, en su poco tiempo en el cargo se ha aprendido perfectamente el bocadillo corporativo: “la quiebra no es una opción”. Como ha reiterado una y otra vez el señor Wagoner, eso destruiría la confianza de los consumidores y conduciría a un derrumbe de las ventas, dice, más que compensar cualquier reducción en el costo que pudiera resultar.

Esto deja a GM batallando con el problema de tener más de 2,5 pensionados por cada trabajador en activo.

“Tengo un sistema se seguridad social enganchado en la hoja de balance”, admite el señor Henderson. Y él no está hablando metafóricamente. GM es responsable del seguro de salud de más personas que la ciudad de Detroit.

Este es el problema que impide que GM se aparte de la salud. El enorme “legado” de las obligaciones por las promesas de pensiones y salud a los antiguos trabajadores constituye un costo fijo, por lo que mientras más se reduzca, mayor será la carga -y la desventaja competitiva- por vehículo vendido.

El señor Wagoner trató de resolver este acertijo durante los últimos cuatro años, mediante la oferta de descuentos a los clientes, empezando con la muy exitosa iniciativa de financiamiento de porcentaje cero, en 2001. Esto atrajo compradores en momentos en que la economía se encaminaba a la recesión, manteniendo las fábricas llenas y disminuyendo el legado del costo por carro.

Sin embargo, el hábito del descuento resultó difícil de romper. Como resultado, la compañía cayó en una espiral negativa de descuentos crecientes, que resultaron en valores más bajos de segunda mano. Esto, a su vez,  obligó a incrementar los descuentos para atraer compradores que sabían que en unos pocos años un carro GM valdría menos que uno de un fabricante japonés rival.

Ahora GM está “cold turkey”, o en completa retirada, en un esfuerzo por salir de su adicción al descuento. Fuertes reducciones en ofertas especiales dos meses atrás la habían ayudado a impulsar los precios netos -después de los descuentos- en cerca de 4%. Ahora, GM tiene los incentivos más bajos para los consumidores entre los manufactureros norteamericanos, aunque siguen muy por encima de los rivales japoneses y europeos.

Desgraciadamente, los clientes han hecho exactamente lo que GM temía: se han mantenido distantes. La compañía alega haber visto alguna estabilización en las primeras cifras de ventas en abril, sin embargo el señor Henderson admitió su desencanto con la porción de clientes minoristas. La parte del mercado en marzo cayó a niveles que no se veían desde  antes de la Segunda Guerra Mundial.

El señor Henderson rehusa analizar la relación entre la porción del mercado y el precio antes de los resultados del primer trimestre esta semana, cuando se espera que la compañía informe otra pérdida cuantiosa. No obstante, Henderson insiste que el fabricante “no está en absoluto cerca” de tener una tajada del mercado tan reducida que no pueda ya respaldar los costos del legado, en parte, por el re-lanzamiento de los vehículos utilitarios deportivos (SUV) grandes que han impulsado la rentabilidad por vehículo de sus ventas.

 “Si estuviéramos donde estamos, pero entregando 50% más de Cobalts [los Chevrolet amplios baratos] y 50% menos “sport utes”  [SUV] yo no estaría tan tranquilo”, dice.

La estrategia de GM está basada en utilizar los nuevos vehículos populares, como el Pontiac Solstice de dos plazas para contener la pérdida de su sector del mercado. 

El plan del señor Henderson es todavía más simple. Él señala los vuelcos de PSA Peugeot Citroën de Francia y Volkswagen de Alemania en la década de 1990.

 “Ahora tenemos problemas”, comenta. “Tenemos que salir adelante..

VERSION: IVAN PEREZ CARRION