Hace tres años, Steve Easterbrook se quedó sin paciencia. Antes de volar a su casa en Chicago para la Navidad, se detuvo en Madrid. El ambiente se agrió cuando los ejecutivos españoles de McDonald’s lamentaron grandes pérdidas en las noches del Barcelona-Real Madrid. Los comensales se quedaban en casa y ordenaban al archirrival Burger King, un servicio que McDonald’s no ofrecía.
Conceder a Burger King en cualquier circunstancia es una indignidad, pero perder cientos de miles de clientes por las modernas tácticas del enemigo fue la gota que colmó el vaso. Era todo lo que era defectuoso en el negocio que Easterbrook había operado durante 22 meses: McDonald’s era demasiado análogo.
Una semana antes de ser nombrado director ejecutivo, la empresa anunció que había sufrido uno de sus peores años en décadas. Había llegado el momento de abordar una debilidad que se extendía más allá de los territorios ibéricos de la compañía.

Steve Easterbrook, CEO de McDonald’s, “me miró y me dijo: ‘No vamos a pasar por un piloto de mercado tradicional y estudiar las entregas durante seis meses. Solo lo vamos a hacer’”, cuenta Lucy Brady, quien supervisa los equipos globales de estrategia y desarrollo de negocios de McDonald’s. Le indicó que llamara a cada gerente del país el lunes por la mañana.

Brady le advirtió que podría ser difícil para algunos que ya se habían ido de vacaciones, pero Easterbrook dijo que todo el mundo podía dedicar media hora.

Ordenó a cada gerente que nominase a su mejor ejecutivo para la tarea de construir un negocio de entrega en línea que apuntara a estar plenamente operativo a principios de enero.
Cuando Brady sugirió que apuntaran a la entrega en 3 mil restaurantes para el 1 de julio, le dijo que se decepcionaría si no llegaban a 18 mil, la mitad de las ubicaciones de McDonald’s en todo el mundo.

La compensación de la administración estaría ligada a la velocidad y la cobertura para su despliegue, y el único factor limitante que Easterbrook aceptaría sería el número de mensajeros en automóviles, en bicicletas y a pie que sus socios de entrega podrían suministrar. Para un despliegue más amplio posible, McDonald’s se asoció con Uber Eats.

La asociación fue tan significativa que Uber dedicó dos páginas completas a su entonces acuerdo exclusivo de entrega con McDonald’s, en un folleto antes de su oferta pública inicial en mayo.
Easterbrook ahora utiliza de manera regular el servicio para medir su calidad mientras viaja por cuestiones de negocio.

“Soy un tipo Quarter Pounder”, afirma Easterbrook. El CEO británico de 52 años es descrito como una mezcla inescrutable de modales suaves y competencia obsesiva por miembros de su equipo de liderazgo. Espera que el negocio de entrega represente alrededor de 4 mil millones de dólares en ventas para finales de este año.

Ponerse al día con Burger King en la entrega sería el primer punto en una larga lista de mejoras que Easterbrook ya tenía en mente para McDonald’s. Eso implica reconfigurar sus restaurantes en enormes procesadores de datos, con aprendizaje automático y tecnología móvil.

Las franquicias se han resistido ante los costos que implican implementar su visión, la cual incluye ‘drive-thrus’ equipados con escáneres de matrícula y quioscos de pantalla táctil que en última instancia podrían sugerir productos basados en el clima.
Estrategia
La estrategia de McDonald’s ha demostrado ser convincente: solo un puñado de otras empresas en el S&P 500, casi todos los proveedores de tecnología de California como el gigante de semiconductores Advanced Micro Devices y el fabricante de chips Nvidia, han superado los rendimientos de la empresa de comida rápida desde 2015. Las ganancias han recompensado generosamente a los inversores institucionales como BlackRock y Vanguard Group, que han estado durante mucho tiempo entre los más grandes de la cadena.